Одиннадцатый симпозиум по контроллингу

Очередной, одиннадцатый симпозиум по контроллингу состоялся 21 апреля 2006 года в отеле «Холидей Инн» - Виноградово.
С первым докладом «20 лет контроллингу в Венгрии» выступил гость симпозиума из Венгрии Иштван Радо, руководитель Венгерского отделения компании «HORVATH&PARTNER». Основное содержание доклада изложено в статье с одноименным названием.
Второй доклад, прозвучавший на симпозиуме, «Построение прикладных систем контроллинга на базе теории функциональных систем П.К.Анохина», сделал директор по управлению персоналом ОАО «Московская областная электросетевая компания», д.м.н., профессор Талалаева А.А.
Доклад вызвал живой интерес слушателей, так как докладчик, на примере реакций нервной системы человека на воздействия внешней среды, представил новый взгляд на функции и задачи контроллинга, а так же место контроллинга в системе управления предприятием.
Как отметил докладчик, в процессе контроллинга существуют три важные ступени. Первая: определение критериев: стандарты, показатели выполнения работы. Вторая ступень: процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.
Здесь необходимо обратить внимание на три момента: установление масштаба отклонений или, как тезис в творческой интерпретации автора – «Все познается в сравнении», определение точки отклонения или «Потому что в кузнице не было гвоздя», предоставление информации или «Кто владеет информацией, тот владеет миром».
Главное в контроллинге адекватная обратная связь. Информация должна быть полной, точной и, главное, своевременной. Кроме того, информация должна быть предоставлена именно тому человеку или отделу, который в ней заинтересован и который контролирует процесс.
В контроллинге очень важна возможность влиять на ход процесса: в случае заметных отклонений достигнутых результатов от стандартов необходимо, чтобы сработала обратная связь со стороны руководства. Менеджер должен:
1.Зафиксировать отклонение.
2.Оценить, насколько оно значимо.
3.Получить всю возможную информацию по вопросу.
И здесь в действие вступает Третья ступень контроллинга «Принцип исключения»: выбор действий со стороны руководителя. Он может ничего не предпринимать, если случившееся отклонение – результат факторов, не связанных с механизмом управления фирмой или отделом, или же оно является однократным случайным сбоем. Он может начать устранение отклонений, если они появились в результате проблем в структуре компании. Третий путь поведения руководителя: пересмотреть стандарты.
Далее докладчик сравнил цикл Деминга с рефлексом Декарта-Павлова-Сеченова, показав на этом примере ограниченность существующего подхода, который, по его мнению, явно уступает современным знаниям о развитии живых организмов. Возможны варианты, когда под воздействием внешней среды живой организм не реагирует. Это противоречие решил П.К.Анохин, создав теорию функциональных систем, которая на сегодняшний день является самой прогрессивной теорией прогноза поведения целенаправленных систем.
По теории функциональных систем, рассмотрение взаимодействия элементов между собой не дает исследователю ничего нового. Кроме того, взаимодействующие элементы, объединенные общей структурой, не являются системой. В системе должен быть системообразующий, детерминирующий фактор. Проводя аналогии со строением человека, докладчик определил контроллинг, как нервную систему человека. Детерминантой поведения в такой системе («человек» или «предприятие») становится результат будущего, которого в данный момент нет. Системой можно называть только такой комплекс избирательно вовлеченных компонентов или структур, у которых взаимодействия и взаимоотношения приобретают характер взаимосодействия компонентов, направленных на получение полезного приспособительного результата.
Далее был разобран пример – формирование функциональной системы при принятии решения человеком. Продемонстрировав этот пример, докладчик подчеркнул, что при создании систем контроллинга необходимо пользоваться наработками из теории функциональных систем, тем более, что строение человека значительнее сложнее, чем «строение» самого сложного предприятия.
Третий доклад: «Контроллинг как инструмент стратегической навигации» был сделан совместно Кудиновым А.А., председателем Совета директоров ОАО «Русполимет» и Телерманом Э.У., директором по экономике ОАО «Русполимет».
Докладчиками отмечено, что одним из наиболее известных методов использования принципов контроллинга в стратегическом управлении компаниями является предложенная Нортоном и Капланом карта сбалансированных показателей. Эта идея в различных формах достаточно давно используется и, по существу, оригинальной не является. Предлагаемый подход также предполагает определение набора стратегических показателей, трансляцию их в показатели планирования и оценки деятельности структурных подразделений компании и контроля (учета и анализа), их выполнения. Принципиальное отличие предлагаемого подхода – в способе определения состава стратегических показателей, в методах их расчета для планирования и оценки деятельности как компании в целом, так и отдельных структурных подразделений.
В основе предлагаемого метода стратегического управления компанией лежит моделирование бизнеса компании и использование моделей для формирования стратегических и годовых планов и поддержание устойчивой обратной связи для принятия решений о корректировке планируемых действий, как в стратегическом, так и в тактическом аспекте.
Предприятие или бизнес имеют единственную цель – создание ценности. Объем продаж, доля рынка, показатели качества продукции, показатели производительности труда и прочие показателя, характеризующие предприятие (и деятельность компании), не более, как параметры, существенно влияющие на интенсивность потока ценности, который генерирует компания (или предприятие). Все они, так или иначе, определяют итоговые показатели бизнеса; чистый денежный поток, капитализацию (стоимость) компании, в конечном счете. И, если менеджмент компании не знает или не умеет пересчитать (транслировать) частные показатели в показатели бизнеса, то это их беда.
Модель предприятия или бизнеса строится по правилам бухгалтерского учета. Деятельность компании делится на две составляющие:
а) формирование активов или инвестирование;
б) текущая эксплуатация активов или производственно-хозяйственная деятельность, или формирование входного потока ценности для поддержания устойчивости и развития системы.
Эти виды деятельности компании описываются системой балансовых уравнений: баланс доходов и расходов, баланс активов и пассивов и баланс поступлений и выплат.
Данная модель является инструментом как для оценки плановых решений: стратегических – на основе стратегических программ развития, оперативных (ежеквартальных, ежемесячных); так и для оценки состояния и перспектив компании – последствий принимаемых, принятых и реализованных решений. Это не освобождает компанию от необходимости выбора модели бизнеса, приоритетов развития, разработки стратегии, разработки планов реализации стратегических решений и т.п. Модель позволяет не более, как принимать и реализовывать обоснованные решения, понимая их последствия, и контролировать выполнение принятых решений. Естественно, это предполагает построение адекватной данной модели системы учета и анализа инвестиционной и производственно-хозяйственной деятельности.
Основными элементами системы управления, в основе которой заложены принципы моделирования бизнеса, являются:
• система распределения полномочий по приятию решений по центрам ответственности;
• формирование сквозной системы планирования связывающей стратегическое целевое планирования, планирование инвестиций, планирование текущих операций (год, квартал, месяц), платежным календарем;
• инструмент позволяющий проводить оценку управленческих решений на их последствия (финансово-экономическая модель).
При формировании системы распределения полномочий для принятия решений необходимо, кроме формирования организационной структуры с четким формулированием ответственности и полномочий руководителей, обязательное установление целей и заданий перед каждым центром ответственности с определением граничных критериев (лимитов, диапазона параметров) принятия решений соответствующими руководителями. Критерии принятия решений определяются из расчета того, что при принятии решений руководителями в рамках установленных критериев обеспечивается безусловное достижение целей, стоящих перед компанией. Кроме того, при формировании системы распределения полномочий по принятию решений, необходимо построить систему контроля достижения целевых показателей соответствующими центрами ответственности.
При формировании системы планирования необходимо иметь в виду, что любой план устаревает за 15 минут до его утверждения. Поэтому при формировании системы планирования необходимо руководствоваться следующим принципом: «План – это текущее понимание руководителей способа достижения целей стоящих перед компанией». Соответственно при изменении понимания способа достижения целей либо при получении дополнительной информации об окружении план меняется. В системе планирования участвуют несколько разнородных по детализации и срокам планов, но строго связанных между собой.
В общем случае система планирования состоит из следующих планов:
• стратегического плана, срок 5 – 10 лет, цель – планирование развития бизнеса в целом;
• инвестиционных планов отдельных инвестиционных проектов, срок в соответствии со сроком реализации конкретных проектов;
• годового финансово-экономического плана, на срок до 3 лет с разбивкой по годам, цель – сформулировать целевые задачи перед компанией и способы их достижений на год по основным направлениям в рамках утвержденных целей в стратегическом плане и определение способов возможного финансирования утвержденных инвестиционных проектов;
• планов текущих операций, срок от месяца до года, цель – согласование действий подразделений в процессе достижения поставленных целей;
• месячных финансово-экономических планов, срок до месяца;
Для определения необходимых действий по достижению поставленных задач и планируемых результатов руководителям разных уровней необходим инструмент, позволяющий отвечать на следующие вопросы:
• каковы финансово-экономические последствия предполагаемых к утверждению мероприятий (действий);
• какие из предложенных мероприятий (действий) необходимы для достижения поставленных целей.
Данные задачи решаются с помощью финансово-экономической модели предприятия.
Почему бухгалтерская модель?
а) Есть внутренний контроль ошибок в плановых расчетах;
б) Осуществляется полный учет всех аспектов финансово-экономических последствий решений;
в) Достигается полное соответствие плановых и фактических значений показателей.
Данная система управления требует наличия соответствующей системы учета, фактических значений показателей деятельности компании. Основными требованиями к данной системе учета являются:
• возможность получения оперативной информации;
• получение информации «прямым счетом» по возможности с минимальными процедурами распределения показателей по центрам ответственности;
• получение отчетной информации в структуре плановой информации;
• возможность получения информации о месте и причине возникающих отклонений.
Секционные заседания, организованные во второй половине дня работы симпозиума, позволили его участникам прослушать и обсудить доклады по одному из двух направлений, в соответствии со своими потребностями и интересами: «контроллинг на малых и средних предприятиях» и «контроллинг на крупных предприятиях и в холдингах».
На секции «Контроллинг на крупных предприятиях и в холдингах» обсуждались следующие доклады:
1. «Реинжиниринг предприятия – стратегия выбора», докладчик Быстров В.И., заместитель генерального директора по развитию системы управления ОАО «Завод Старорусприбор» Корпорации «Сплав»;
2. «Система управления затратами на предприятиях электроэнергетики», докладчик Мазаев А.В., директор компании «РАЙМ»;
3. «Развитие контроллинга на ОАО «ВгАЗ-СУАЛ», докладчик Журов П. П., ведущий специалист отдела контроллинга и управления рисками филиала «Волгоградский алюминиевый завод Сибирско-Уральской алюминиевой компании» (ОАО «СУАЛ» – филиал «ВгАЗ-СУАЛ»).
На секции «Контроллинг на малых и средних предприятиях» обсуждались следующие сообщения:
1. «Начальный этап внедрения контроллинга на ООО «Лесозавод» города Ржев», докладчики: Грузинцев А.В., директор по развитию ООО «Лесозавод» и Родионов А.А, начальник отдела контроллинга ООО «Лесозавод»;
2. «Практика контроллинга на ОАО «Храпуновский инструментальный завод», докладчик Матвеев В.С., сотрудник отдела контроллинга «Храпуновский инструментальный завод».

© Объединение контроллеров, 2001-2013 гг. Создание сайта

TopList

На правах рекламы.