Двенадцатый симпозиум по контроллингу

Очередной, 12-й симпозиум по контроллингу состоялся 27 ноября 2006г. По решению организаторов мероприятия – НП «Объединение контролеров», он прошел в стенах МГТУ им. Н.Э.Баумана. Доступ в помещение Ученого совета, где проходил симпозиум, был открыт не только докладчикам, партнерам и членам Объединения, но и преподавателям и студентам факультета ИБМ. Таким образом, будущая техническая и управленческая элита страны получила возможность познакомиться не только с теорией, но и практикой применения передовых технологий управления на отечественных и зарубежных предприятиях, организациях.
С докладами на симпозиуме выступили представители РАО «ЕЭС России», завода «ЛОМО», завода «Красный пролетарий». Опытом стратегического планирования в ВУЗе поделились представители ВГУЭС – Владивостокского университета экономики и сервиса; сотрудники компании Robertson&Blums Corporation со всей убедительностью доказали необходимость IT-поддержки контроллинга. Вот далеко неполный перечень докладов и сообщений, и, соответственно, тем, получивших обсуждение на симпозиуме. Остановимся более подробно на содержании некоторых из них.
Первым с докладом «Контроллинг в управлении надежностью, безопасностью и технико-экономической эффективностью в ОАО «РАО ЕЭС России»» выступил Заместитель технического директора, Главный технический инспектор ОАО РАО «ЕЭС России» д.т.н., к.э.н. В.К. Паули. Он отметил, что вполне закономерным следствием происходящей в настоящее время реформы энергетики стали задачи по совершенствованию управления отраслью. В целом, обоснованно говорить о смене парадигмы управления, к переходу от централизованного к стратегическому управлению.
Дополнительным фактором, способствующим внедрению новых методов и технологий управления, являются практически неустранимые при так называемом «традиционном управлении» риски, отклонения и несоответствия, обусловленные неэффективностью традиционного контроля. В целом, как показывает обобщение мирового опыта, повышение качества управления наряду с контролем качества приводит к существенному снижению потерь и повышению эффективности использования имеющихся ресурсов.
В настоящее время существует множество основных и вспомогательных инструментов для совершенствования управления, при этом «управленческая обойма» постоянно пополняется и расширяется.
Таким образом, смена управленческой парадигмы с одной стороны и широкий ассортимент «управленческих возможностей», с другой, позволяют осуществить новые подходы к:
• менеджменту
• контролю
• инновациям
• персоналу
Что это означает для организации:
• Новые подходы к управлению, повешение его качества основывается на внедрении системы менеджмента качества (СМК) и его дальнейшем совершенствовании; фундаментальную базу менеджмента качества составляют принципы менеджмента качества по МС ИСО 9000.
• Традиционный контроль уступает место контроллингу;
• Внедряется инновационный менеджмент;
• Сотрудники рассматриваются как основная ценность компании, реализуются основные положения стандарта OHSAS 1800 «Производственная безопасность и здоровье персонала».
Важно отметить, что при внедрении СМК речь идет о модернизации, но не о разрушении существующей системы управления, что позволяет сохранить лучшие управленческие традиции, сложившиеся в организации на момент реформирования.
Отметим, что в значительном числе случаев можно говорить о понимании необходимости внедрения СМК, либо об осмыслении этой необходимости на теоретическом уровне. Доклад профессора В.К. Паули представляет собой особую практическую ценность, так как в нем подробно отражены все этапы, эволюция внедрения СМК в энергокомпаниях РАО «ЕЭС России». На сегодняшний день руководители 34 компаний Холдинга не только продемонстрировали намерение внедрить СМК, но и, как подчеркнул докладчик, реально приступили к этой задаче.
При этом профессор Паули отметил, что можно выделить как минимум два условия, выполнение которых необходимо для успешного внедрения СМК. Прежде всего, это внедрение и активное использование системы менеджмента качества всей вертикалью управления – от мастеров, начальников смен и отделов и вплоть до Премьер-министра. Вторым, не менее важным условием, является использование систем и методов контроля, соответствующих данной задаче. По мнению Паули, именно здесь находится основная проблемная область, так как наблюдается полное несоответствие. Ключевая роль в модернизации применяемых систем контроля отводится контроллингу как «подсистеме управления, обеспечивающей мониторинг деятельности на каждом уровне управления, включающей в себя различные формы контроля тенденций, намерений, выявления отклонений и проблемных зон». Как отмечает В.К. Паули, «контроллинг является сигнальной системой для менеджмента».
Внедрение контроллинга в РАО «ЕЭС России» началось с создания на предприятиях Холдинга служб внутреннего технического аудита, проводящих работу на основании методических указаний головной компании Холдинга. Технический контроллинг существенно расширил возможности системы производственного контроля, он направлен на «заблаговременное выявление и предупреждение проблем функционирования технических комплексов, технологических и деловых процессов, с целью обеспечения и повышения их надежности, безопасности и эффективности».
Первая задача по модернизации систем контроля на основе контроллинга заключалась в устранении недостатков, свойственных системе традиционной управленческой и производственной деятельности, которые заключаются в следующем:
• преимущественно реализуется «полицейская» функция контроля;
• преобладает инспекционный контроль с последующим большим списком выявленных недостатков;
• не организован внутренний контроль качества деловых процессов и систем управления;
• для осуществления аудита производственной деятельности привлекаются внешние аудиторы, чья квалификация зачастую вызывает сомнения;
• система доведения выявленных недостатков до управленческих решений, и, соответственно, до их устранения, неэффективна.
Вторая задача заключалась в том, чтобы показать разницу между традиционным контролем и контроллингом, преимущества внедрения последнего.
Как отмечает В.К. Паули, контроллинг – методология управления, достаточно трудная для внедрения. Для ее реализации необходим либеральный стиль управления, основанный на умении «выслушать и услышать голос не только контроллера, но и каждого сотрудника». Тем не менее, именно использование потенциала, заложенного в управлении, является одним из эффективных инструментов развития компании.
В докладе содержаться сведения о применяемом в техническом контроллинге инструментарии, классификации используемых показателей, отдельно рассмотрены требования к нефинансовым показателям. Теоретические выкладки подкреплены примерами реального улучшения результатов работы ряда отечественных электростанций.
Таким образом, профессор ВК. Паули делает вывод, что применение СМК дает результат, «если эффективно сочетаются контроль и управление». При этом он отмечает, что в совокупности СМК и контроллинг существенно повышают эффективность инвестиций.
Следующим с докладом «Котроллинг на предприятиях «ЛОМО» выступил к.э.н. А.А. Филинов, главный экономист, Член Правления ОАО «ЛОМО».
Фирма основана в 1914 г., в 1993 была преобразована в открытое акционерное общество «Ленинградское оптико-механическое объединение» (ЛОМО). Несмотря на почти вековую историю, сохраняет лидирующие позиции в секторе Российского оптического приборостроения и является крупной высокотехнологической компаний. Годовой оборот компании составляет 2 млрд. руб., продуктовая линия насчитывает 150 наименований, поставка продукции осуществляется в 25 стран мира, в объединении трудится более трех тысяч сотрудников.
В своем докладе А.А. Филинов выделил следующие предпосылками для принятия решения о модернизации системы управления бизнесом и реализации концепции контроллинга:
• потери стратегически важных позиций на рынках сбыта;
• несоответствие организационной структуры управления и наметившихся тенденций концентрации производств и сокращения номенклатуры выпускаемой продукции;
• изменение структуры бизнеса;
• недостаточность инвестиционных ресурсов для реализации крупных IT- и консалтинговых проектов;
• отсутствие транспарентной информационной системы принятия управленческих решений;
• потребность в общекорпоративной идеологии экономического управления, направленной на решение методических, операционных и организационно-психологических проблем.
Как следует из доклада, на предприятии достаточно четко осознавали те проблемы, с которыми связана реализация концепции контроллинга. Среди них А.А. Филинов выдели следующие:
• недостаточная проработка теоретических и практических аспектов внедрения и адаптации принципов концепции контроллинга на российских промышленных предприятиях;
• отсутствие единой методологической базы, сложившейся, общепринятой терминологии, а так же стандартного набора показателей.
• недостаток практического опыта реализации методов и инструментов оперативного контроллинга, анализа положительных и отрицательных эффектов, сопровождающих его внедрение;
• слабая подготовка управленческого персонала в области развития менеджмента, и, в частности, контроллинга как одного из современных направлений.
А.А. Филинов отмечает, что одним из этапов внедрения контроллинга на предприятии является создание комплексных информационных систем менеджмента. При внедрении системы оперативного контроллинга на ЛОМО за основу была принята структура информационных данных, предложенная в 1988 г. А.Дайле и рекомендованная к использованию в практической деятельности Международной Ассоциацией Контроллеров. Информационная модель содержит следующие модули:
• модуль оценки управленческой прибыли и результативности продаж за период на основе поэтапного расчета сумм покрытия;
• модуль калькуляции продуктовых затрат по носителям затрат;
• модуль учета затрат по элементам;
• модуль учета затрат по местам их возникновения;
• модуль учета затрат по проектам.
По заявлению А.А. Филинова, «в системе контроллинга ЛОМО обеспечивается взаимосвязь всех модулей через потоки информационных данных, генерируемые каждым блоком, что способствует функционированию методически прозрачной схемы формирования итогового результата деятельности за период», что было продемонстрировано докладчиком на Схеме информационных взаимосвязей в системе контроллинга ЛОМО.
В целом, в докладе содержится значительная доля иллюстративного материала, отражающего реализацию изложенных принципов внедрения и реализации системы контроллинга на практике, приведены образцы используемой документации. Так, указана Иерархия целей и отчетности в системе контроллинга продаж акционерного общества, приведена Схема трансформации структуры данных о затратах в системе контроллинга ОАО «ЛОМО», а так же Отчетная форма сводной ведомости затрат по элементам и функциональным блокам МВЗ, Калькуляция продуктовой себестоимости одного из изделий ЛОМО.
В качестве результатов внедрения систем контроллинга в ОАО «ЛОМО» А.А. Филинов указал следующие:
• разработана внутрифирменная структура информационных взаимосвязей объектов учета затрат и результатов;
• построена и внедрена рыночно ориентированная модель управления бизнесом;
• осуществлена интеграция контроллинга и действующих нормативных систем учета затрат.
В дальнейшем предполагается развитие системы контроллинга на ЛОМО по следующим направлениям:
• внедрение автоматизированной системы управления;
• контроллинг НИОКР и управление проектами;
• стратегический контроллинг.
Сообщение И. Новоселова, Директора направления МIS компании Robertson&Blums Corporation (RBC) было посвящено IT-поддержке контроллинга на основе продуктов компании Systems UnionInfor. Специалисты RBC со всей очевидностью доказали необходимость внедрения IT-систем на предприятиях. По их мнению, это дает компании следующие преимущества:
• сокращение затрат на формирование и согласование бюджетных показателей;
• оперативный контроль исполнения и своевременное финансовое управление;
• прозрачность и формализация финансовой и бюджетной отчетности;
• возможность использования инструментов анализа и прогнозирования;
• управление затратами на уровне финансовых центров ответственности;
• использование на качественно ином уровне системы мотивации ответственных за финансовые показатели;
• предоставление адекватной информации каждому уровню управления;
• поддержка всех задач бюджетирования и финансового управления.
При этом важно отметить, что речь идет именно о профессиональной информационной поддержке, необходимой как для составления отчетности, так и для скользящего прогнозирования на месяц, квартал, а также для годового, среднесрочного, стратегического планирования.
Кроме того, по мнению специалистов Robertson&Blums Corporation, с котором достаточно сложно не согласиться, профессиональной IT-поддержки требует простое введение KPI, не говоря о стратегическом управлении по Balanced Scorecard. И.Новоселов рассказал о программных продуктах, предназначенных для решения данных задач, продемонстрировал их возможности и преимущества: SunSystem5, MIS Enterprise, MIS Balansed Scorecard.
В рамках расширения международных контактов и обмена опытом с зарубежными коллегами НП «Объединение контроллеров» регулярно приглашает на симпозиумы иностранных участников. На этот раз им стал Председатель Объединения контроллеров Болгарии профессор, д.э.н. Ангел Мирчев. Основная идея его доклада «Контроллинг в Болгарии: современное состояние и ближайшие перспективы» - это дальнейшее развитие контроллинга как функционального инструмента управления изменениями (сhange manarement) в Болгарии.
А. Мирчев выделил два направления развития Контроллинга в Болгарии: во-первых, академический, через преподавание соответствующих дисциплин в Университетах Болгарии; во-вторых, практический, получивший свое развитее благодаря тому, что после 1990 г. в Болгарию пришли иностранные предприятия, стали создаваться СП. При непосредственном участии профессора А.Мирчева «для интеграции теории и практики» представители академической среды из Университетов Болгарии, где читается дисциплина «Контроллинг», и «практики» с предприятий, использующих контроллинг в качестве технологии управления, учредили Ассоциацию контроллеров Болгарии. Сейчас в объединении более 50 членов. По мнению А. Мирчева, с 2004 г. в Болгарии «стартовал процесс интеграции теории и практики внедрения контроллинга в управление предприятиями, организациями и регионами». В докладе подробно рассматривались цели и задачи Ассоциации контроллеров Болгарии, были проанализированы пути их решения.
Так же в процессе своего выступления профессор А. Мирчев изложил свою Концепцию контроллинга на предприятии, уделив отдельное внимание месту и роли контроллинга в стратегическом цикле управления.
В процессе секционных заседаний практическим опытом внедрения и функционирования службы контроллинга на станкостроительном предприятии ОАО «Красный пролетарий» с участниками симпозиума поделился Начальник Отдела контроллинга Н.Ю. Огарев.
Станкостроительный завод «Красный пролетарий» - это одно из старейших предприятий Москвы, существует с 1857года. С переходом к рыночной экономике у руководства предприятия изменились требования к объему и качеству информации, поступающей из внешней и внутренней среды, потребовалось создание более эффективной системы контроля за процессами, протекающими на предприятии, особенно закупками, производством, сбытом. К тому же ушла в прошлое централизованная система планирования, оно приобрело «позаказный характер, с индивидуальным подходом как к вопросам проектирования, так и обеспечения, строгого планирования и соблюдения сроков контрактов». В поисках путей преодоления этих проблем был изучен целый ряд теоретических и практических материалов по менеджменту, предпочтение было отдано немецкому и американскому опыту информационной поддержки управления. Таким образом возникла идея о создании системы контроллинга на предприятии. Были обозначены основные цели нововведения: получить рекомендации по решению вопросов планирования и координации, обеспечению информационно-аналитической поддержки управленческих решений, и, что особенно важно, – направлению финансовых потоков в соответствии с технологическими циклами предприятия.
В докладе подробно рассматривался процесс интеграции службы контроллинга в существующую структуру предприятия, процесс налаживания эффективного взаимодействия отделов, перераспределение функций между ними.
Итогом это процесса стало четкое осознание того, что, отделу контроллинга необходимо взять под контроль все поступающие на предприятие заказы. Как отметил докладчик, без четкого представления о структуре заказов АО достаточно сложно планировать и координировать производственную деятельность. Итогом взаимодействия с отделами и подразделениями предприятия, так или иначе задействованными в работе с заказами от момента их получения до выполнения на предприятии, стал График выполнения заказ-нарядов на продукцию, выпускаемый отделом контроллинга в начале месяца. При этом, подчеркнул Н.Ю.Огарев, значительно сократился пробег времени до момента передачи заказа в разработку и производство.
Автор доклада обращает внимание, что «идея работы с графиками появилась на предприятии после одного из симпозиумов, проводимых НП «Объединением контроллеров». В выступлении представителя компании «Лукойл-Пермь» прозвучала мысль, что должен быть один стержневой документ, который будет проходить по всем службам и по которому можно будет в любой момент собрать совещание и посмотреть «срез» состояния дел на любой момент. Этим стержневым инструментом на АО «Красный пролетарий» и стал график выполнения заказов на станочную продукцию, который находится в ведении отдела контроллинга».
Приведенный пример иллюстрирует всего лишь один из моментов внедрения контроллинга на ОАО «Красный пролетарий». Кроме того, результатом его работы стал график финансовых поступлений, структура которого была также рассмотрена в процессе доклада, а так же создание базы данных всех счетов на предоплату в момент их выставления. В результате, осуществляя «планирование на следующий месяц, отдел контроллинга уже имеет представление, какие модели станков должны быть учтены исходя из заключенных договоров, даже если нет предоплаты».
В докладе получила освещение тема координации, осуществляемой отделом контроллинга, отдельного внимания удостоена тема подведения итогов выполнения Центрального графика, вполне закономерно вставшая после его внедрения, а так же трудности, с которыми предприятие столкнулось при решении этой проблемы, изложены основные положения методического сопровождения внедрения Центрального графика.
Докладчик познакомил присутствующих со своим видением показателей, по которым оценивается результативность работы отдела контроллинга, отметив при этом, что, начиная с 2003 года, отдел контроллинга проводит общую аналитику работы ОАО «Красный пролетарий», представляя руководству информацию в виде графиков, где четко отслеживаются «узкие места», возникавшие в течение года.
Подводя итог, Н.Ю. Огарев отметил, что «отдел контроллинга, оказывая информационно-аналитическую поддержку руководству предприятия, сыграл важную роль в повышении эффективности работы АО», что на сегодняшний день признается практически всеми службами предприятия. В дальнейшем перед отделом контроллинга ставится задача совершенствования системы планирования, ее углубления с использованием современных программных продуктов, а также переход с оперативного на стратегический уровень».
Участие в секционном заседании принял Д.В. Ковалев, руководитель практики управленческого контроллинга фирмы «Практика» (Украина), выступив с докладом «Ликвидация организованных управленцами хищений как основа стратегии поглощения предприятий на Украине». Необходимо отметить, что в контексте выступления термин «хищение» использовался для краткости и рассматривается не с юридической точки зрения, не как правонарушение, но как «расточительство активов акционеров вследствие злоупотребления управленцами своим должностным положением». Докладчиком была проанализирована величина хищений, достаточно подробно рассмотрены наиболее распространенные схемы их организации, как в сбыте, так и в производстве и закупках, а также предложены пути борьбы с ними. При этом использование контроллинга, по мнению Д.В. Ковалева, является одним из необходимых условий эффективности ликвидации такого явления, как «организованные управленцами хищения», так как с его помощью можно «однозначно и прозрачно» измерить результаты управления.
Как уже упоминалось, участники секционных заседаний, организованных на симпозиуме, имели возможность ознакомится с результатами функционирования системы контроллинга в ВУЗе на основе опыта Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (ВГУЭС). В настоящее время университет насчитывает 25000 студентов, 2500 преподавателей, в его составе – 6 институтов, 2 филиала. Кроме того, ВУЗ имеет 26 представительств. Необходимость усовершенствования университетского управления, повлекшая за собой внедрение технологии контроллинга в управленческую деятельность, была обусловлена следующими обстоятельствами:
• усилением конкуренции между ВУЗами;
• недостаточным бюджетным финансированием;
• бурным ростом университета, усложнением и профессионализацией управления;
• неблагоприятной демографической обстановкой в ДВФО;
• повышением требований потребителей к качеству образовательных услуг и результатов научных исследований.
В начале 2004 г. руководство университета довело до трудового коллектива решение о начале стратегического планирования в ВУЗе, были созданы лаборатории информационной поддержки.
В докладе были наглядно продемонстрированы результатом работы лабораторий, осуществивших целый комплекс мероприятий, включающих SWOT-анализ университета, сегментирование рынка образовательных услуг, реализацию социологических исследований на предмет удовлетворенности трудом работников ВГУЭС, востребованности выпускников на рынке труда, диагностики социально-психологического климата в ВУЗе, стали:
• формирование системы экономических показателей и индикаторов эффективности деятельности ВУЗа;
• методика расчета стоимости образовательных программ на основе бизнес-процессов;
• модель оптимизации стоимости образовательных программ;
• анализ стратегических приоритетов ВУЗа методом анализа иерархий.
Кроме того, в сообщении были рассмотрены основные этапы стратегического планирования, проанализирована вовлеченность коллектива ВГУЭС в проект, обозначены стратегические приоритеты ВГУЭС:
• достижение мирового уровня образования в сфере бизнеса и сервиса;
• создание условий для возможности обучения в течение всей жизни;
• обеспечение лидерства в области информационных технологий;
• развитее динамичной научной среды, интегрированной с реальным сектором экономики;
• интеграция в образовательное пространство и социокультурные сообщества стран АТР;
• становление университета как обучающейся саморазвивающейся организации;
• формирование корпоративной культуры предпринимательского (инновационного) университета.
Интерес со стоны участников симпозиума вызвали практические примеры реализации стратегического планирования в организации. В частности, был продемонстрирован механизм адаптации ССП для использования в университете, представлена карта целей ССП ВГУЭС, показано соответствие показателей и мероприятий. Подробное освещение получили стратегические мероприятия ВГУЭС.
В заключительном выступлении Исполнительный директор НП «Объединение контроллеров» С.Г. Фалько подвел итоги состоявшегося мероприятия.
Во время традиционного обеденного перерыва и двух кофе-брейков состоялись дискуссии, инициированные докладчиками, у участников симпозиума была прекрасная возможность завязать новые деловые отношения, обменяться контактами.
Также собравшиеся на симпозиум представители отечественных и зарубежных предприятий, организаций имели возможность приобрести специализированную литературу по контроллингу, которой у нас в стране пока не так много, а также журнал «Контроллинг». В частности, была предложена книга С.Г. Фалько «Контроллинг для руководителя».

© Объединение контроллеров, 2001-2013 гг. Создание сайта

TopList

На правах рекламы. шкаф гардеробная