Четырнадцатый симпозиум по контроллингу

12-13 октября 2007 года в городе Санкт-Петербург состоялся очередной, четырнадцатый, симпозиум по контроллингу.
Открыл симпозиум исполнительный директор НП «Объединение контроллеров» Сергей Григорьевич Фалько. Как отметил во вступительном слове С.Г.Фалько, в настоящее время понимание контроллинга идет в правильном направлении.
Надо не допустить подмены понятий, подмены сущности контроллинга. Задачей НП «Объединение контроллеров» в этом направлении - внедрять идеологию контроллинга, не сводя контроллинг только к учету и контролю.
В настоящее время активно формируется профессиональное сообщество контроллеров в странах СНГ и Балтии, в Вильнюсе прошел конгресс по контроллингу. Устойчиво развиваются связи с Украиной. Начинает работу филиал НП «Объединение контроллеров» в Санкт-Петербурге, открыт филиал в Краснодаре.
Прослеживается новая тенденции развития контроллинга, которую озвучил на одном из предыдущих симпозиумов профессор А.А.Талалаев, заместитель генерального директора по персоналу компании «МОЭСК» - контроллинг персонала. Дело в том, что перспектива ближайшего развития – не только в совершенствовании инструментов и методов, но в человеке. Мы знаем, как измерять и считать материал, энергию, оборудование, финансы. Но этого мало – производство работает благодаря человеку! Как правило, человек в организации представлен через налоги, текучесть кадров и зарплату. Это не только состояние в России, но и в мире. В книгах по контроллингу ничего про человека не написано, потому что еще не умеем измерить человека, как ресурс. В этом направлении ведутся работы физиологами, психологами. Еще 100 лет назад были работы Косилова «Физиология труда», Ерманского «Физиологический оптимум». Инвестиционные программы, оборудование – без человека не работают, поэтому необходимо акцентировать внимание на человеке.
Системы учета и планирования для разных коллективов должны быть различными - зависеть от людей, ведь больше всего разрушает здоровье менеджера стресс, связанный с достижением плановых и ключевых показателей. Контроллинг персонала без его интеграции в общий контроллинг, особенно для условий нашей страны, даже по областям, не может являться объективной системой. Кто может сказать, на сколько изношен человек? Эти данные нигде не публикуются, но они нужны. Все новое можно наблюдать на стыке наук – экономики и физиологии, экономики и психологии.
Первый доклад был сделан генеральным директором ООО «Про-Бизнес-Контроллинг» С.А.Кузьмичевым на тему «Реинжиниринг бизнес-процессов на авиационном предприятии». Как военный летчик, С.А.Кузьмичев, эксплуатирующий в прошлом машины «Предприятия», был хорошо знаком с проблемами, возникающими на производстве. Группа сотрудников «Предприятия», под руководством С.А.Кузьмичева провела работу по реинжинирингу бизнес процессов. Первым делом были описаны процессы, расписан теоретический план, разработана технология реинжениринга. Выделены основные и вспомогательные бизнес-процессы «Предприятия» (поток проекта – от концепции до выпуска первого изделия). Составлена диаграмма добавленной стоимости.
На «Предприятии» ряд бизнес-процессов, присутствующих в цепочке создания стоимости, оказались «размытыми», один процесс дублировал другой, что создавало определенные трудности в управлении процессом в целом. Необходимое условие конкурентоспособности компании - наличие оптимального количества бизнес-процессов, дополняющих друг друга при создании стоимости. Для донесения информации руководству, на кривой жизненного цикла была показана точка фактического состояния компании.
Был произведен расчет численности персонала (по рекомендациям для предприятий данного типа). Возникла необходимость сократить большое количество человек, что стало «камнем преткновения» проекта.
В результате проведенных работ были разработаны следующие рекомендации руководству: мероприятия по реинженирингу, мероприятия по оптимизации с выходом на мотивацию персонала, разработаны бизнес-процессы в стандарте ADEF0 в BP Win. Создан формат документов, разработана процессная должностная инструкция с проработкой регламентов бизнес процессов. При этом первой была разработана процессная должностная инструкция главного конструктора. Но вопрос генерального директора «где набрать таких людей?» так и остался открытым. Пакт документов остался лежать невостребованным. Только после смены акционеров на предприятии стали происходить структурные изменения. Но в отношении сокращения дело так и не сдвинулось.
Вторя часть доклада была посвящена совместной работе ООО «Про-Бизнес-Контроллинг» с Институтом экономических стратегий (ИНЭС, существующий уже 17 лет). ИНЭСом разработан уникальный продукт – Стратегическая матрица компании. Этот продукт позволяет за краткое время просчитать стратегичность компании по 9-факторной модели, и из 14 стратегий предложить 2 стратегии. Т.о. прописывается стратегия фирмы в формате «как есть» и «как надо». Деятельность «Про-Бизнес-Контроллинг» дополняет деятельность ИНЭС с момента описания бизнес-процессов и далее идет по прописанной и озвученной в первой части доклада технологии.
Второй доклад сделан заместителем Генерального директора ЗАО "Ай-Теко" И.А.Зимненко на тему «Контроллинг в системе управления объектами капительного строительства. Решение на базе продуктов компании SAP». Компания «Ай-Теко» воплощает инновационные идеи, и особенно идею контроллинга. К контроллингу компания подходит, как к философии. Но обычно, компаниям нужны идеи, которые прямо сейчас приводят к повышению эффективности принятых решений. Это задачи оперативного контроллинга. Отличие строительства от других отраслей с том, что это отрасль, которая достаточно хорошо регламентирована, существует большое количество строительных норм, форматов смет, большое количество лицензий и разрешений. Но с другой стороны – это отрасль, где существует сложность в прогнозировании и неповторяемость процессов. Кроме того, отрасль достаточно затратная.
Целью управления капитальным строительством является в определенные сроки за определенные деньги сдать объект. При этом решаемые задачи следующие: обеспечить планирование и контроль сроков и ресурсов по выполняемым работам;
регулярное получение заказчиком оперативной информации о состоянии дел по объектам капитального строительства; эффективное управление запасами материалов, платежами, бюджетом проекта; использование современных инструментов управления закупками оборудования, материалов и услуг; прогнозирование дальнейшего развития инвестиционного проекта; оперативная подготовка унифицированной финансово-экономической отчетности по реализации проекта для заказчика и инвесторов.
В строительной отрасли разработки компании SAP присутствуют уже достаточно давно. Далее докладчик привел перечень фаз и этапов проекта, которые можно реализовать с помощью решений SAP. При этом инвестиционная программа разбивается на ряд заявок, по методике обработки происходит вычленение значимых заявок, по значимым заявкам выделяются проекты, которые могут быть подпроекты. Проекты реализуются, и в дальнейшем производятся расчеты с корректировкой.
В основе архитектуры решения лежат 6 компонентов. Контроллинг здесь похож на «функциональную емкость», куда «сливается» вся информация и выдается документация.
Основным средством моделирования объекта является структурные планы проектов.
Такая работа предполагает совместную работу производственников, финансистов и логистиков.
Далее докладчик коснулся вопросов информационная система управления, ведения проекта по капитальному строительству (SAP Project Builder), информационной системы управления строительством, по объектного планирования затрат, сводного планирования строительства, бюджетирования строительства и управление бюджетом, моделирования инвестиционного проекта, проектных версии в системе SAP.
В практическом плане реализации проекта были затронуты следующие вопросы: работа с нормативной базой и сметами, реализация в SAP работ со сметами и нормативной базой, управление операциями в строительстве, управление материальными потоками в капитальном строительстве, календарное планирование в автоматизированной системе, календарный график проекта, система отчетности по инвестиционному проекту, система отчетности, учет по МВЗ (план/факт/отклонение), учет строительно-монтажных работ (план/факт), контроль и регулирование хода строительства, оценка хода строительства по контрольным точкам, централизованный документооборот проекта, закрытие и фактическая эффективность проекта.
В заключении доклада был приведен пример расчета фактических затрат на объект капитального строительства, рассказано о преимуществах решения SAP: предсказуемость с точки зрения времени и затрат.
Следующий доклад был сделан Директором по консалтингу ООО Файномика В.А.Молчановой на тему "Контроллинг бизнес-процессов: технологии, инструменты, опыт внедрения". Как отметил докладчик, сейчас чаще всего встает вопрос о реализации разработанных стратегических проектов и проиллюстрирован этот тезис на примере компании «МРСК Центра и Северного Кавказа». Построение такой системы реализации контроллинга не разрабатывается с чистого листа. Было понятно, что уже принято решение по переходу компании к процессному управлению. Остро встала проблема бенч-макинга – так как компания занимает больше пространственное положение, география достаточно широкая. Необходимо было также замкнуть полный цикл управления процессами, чтобы можно было сократить трудоемкость и повысить оперативность информации.
Управление бизнес-процессами осуществляется с использованием управленческого цикла, состоящего из четырех этапов:
Этап 1 - Разработка стратегии. Представляет собой определение корпоративной стратегии и измерение достижения стратегических целей во взаимосвязи с бизнес-процессами.
Этап 2 - Разработка процесса. На этом этапе определяется система и структура процессов, их владельцы, происходит описание и начальное совершенствование процессов;
Этап 3 - Выполнение процесса. Внедрение оптимизированных процессов в повседневную деятельность и их выполнение очень часто требует автоматизации процессов с использованием информационных систем разных классов;
Этап 4 - Контроль производительности и оценка процессов. На данном этапе происходит сбор показателей результативности процессов и анализ их отклонений от запланированных значений.
Для полноценного контроля эффективности выполнения бизнес-процессов и отдачи от внедрения процессного подхода необходимо внедрение контроллинга бизнес-процессов, как одного из основных этапов цикла управления бизнес-процессами.
Применение современных информационных продуктов позволяет осуществлять функции контроллинга в автоматизированной среде, получать количественные и качественные данные о ходе выполнения бизнес процессов, вести мониторинг работающих процессов в режиме, близком к режиму «реального времени».
Одним из таких инновационных продуктов нового поколения интеллектуальных бизнес систем является ARIS Process Performance Manager. Он позволяет автоматизировать процесс сбора данных о производительности бизнес-процессов предприятия и предоставляет необходимые инструменты для обработки показателей бизнес-процессов и проведения анализа их работы.
С помощью инструментария ARIS PPM, данные измерений ключевых показателей результативности выводятся в графическом представлении, удобном для восприятия. Могут использоваться сравнения с предыдущими периодами, анализы трендов или сравнения значений основных показателей разных структурных подразделений предприятия.
Пользовательский интерфейс представляет собой гибкую систему прав доступа для пользователей, предлагая для каждой группы необходимый набор аналитических отчетов.
Пользовательская часть настраивается с использованием следующих элементов:
Performance Cockpits. Монитор производительности бизнес-процессов. Позволяет получать доступ к ключевым показателям процессов верхнего уровня, осуществлять навигацию по процессам верхнего уровня и контролировать достижение целей на заданном уровне процесса
Management Views. Экран менеджера. Позволяет получить быстрый доступ к аналитическим данным ARIS PPM, предварительно скомпонованным в готовые отчеты и размещенным на страницах Web-портала.
User GUI. Анализ процессов. Позволяет создавать Management Views и отчеты, а также предлагает наиболее полный набор инструментов для анализа и визуализации значений показателей бизнес-процессов.
В МРСК Центра и Северного Кавказа был реализован «пилотный» проект по автоматизации контроллинга бизнес-процессов.
При его реализации был выполнен ряд работ, включающий:
 Моделирование процессов
 Анализ источников данных
 Разработка контрольных точек и показателей результативности бизнес-процессов.
Параметры измерений показателей в ARIS PPM
 Создание концепции контроллинга
 Настройка серверной части и пользовательского интерфейса.
Следующий доклад был сделан менеджером ЗАО "АксионБКГ" Л.Н.Семеновой на тему "Практика создания и внедрения бюджетирования в системе контроллинга химического предприятия". Докладчик показал, что если концепцию контроллинга представить в виде пирамиды, то вершиной ее является система целей, основанием – система контроллинга. Одной из составляющих системы контоллинга является планирование. Система планов включает в себя систему бюджетирования.
Диагностика предприятия, относящегося к химической промышленности, показала, что в системе планирования и в системе учета есть определенные недостатки, которые не позволяют поставить бюджетирование на ту основу, которая уже есть на предприятии.
В результате проведенной диагностики были выявлены следующие недостатки системы планирования:
- Недостатки организации планирования;
- Недостатки, связанные с согласованностью планов;
- Недостатки долгосрочного планирования;
- Недостатки производственно-экономического планирования;
- Недостатки финансового планирования.
Кроме того, были выявлены недостатки системы учета.
Трудности проекта оказалось то, что за время проекта сменилось руководство финансово-экономического блока. Некому было «подхватить» проект со стороны предприятия. Заказчиком был человек, не являющийся ни собственником, ни менеджером. Предприятие представляло из себя типичное социалистическое предприятие со всей социальной структурой и непрофильным производством. Оборудование требовало большого объема ремонтных работ. Закупки сложились исторически. Многие функции переместились в структурные подразделения.
В результате выполнения проекта были сделаны следующие работы:
Разработаны общие принципы бюджетирования;
Разработаны варианты поэтапного выполнения работ на проекте;
Построен график нарастания затрат на разработку и внедрение системы бюджетирования;
Определены горизонты бюджетирования, разрезы бюджетирования;
Разработан классификатор бюджетов;
Определена схема разработки Системы бюджетирования;
Разработана схема консолидации статей бюджета;
Разработана структура бюджетных статей БДР.
По подразделениям были разработаны и выделены:
Структура центров финансовой ответственности;
Участники процесса бюджетирования;
Структура бюджета доходов и расходов (БДР);
Структура инвестиционного бюджета (ИБ);
Структура бюджета по балансовому листу (ББЛ);
Контроль и анализ исполнения планов;
Финансовый анализ состояния Компании.
Даны рекомендации по анализу финансовых показателей (предложен вертикальный и горизонтальный анализ), разработан цикл процесса бюджетирования, включая задачи автоматизации, т.к. в настоящий момент на предприятии идет процесс автоматизации, в том числе и автоматизация планов. Приведена структура отчетных документов проекта. В заключении реализации проекта разработаны структура и функции службы контроллинга.
В заключении докладчик привел рекомендации по реализации контроллинговых проектов, в которых отмечен человеческий фактор (на примере привыкания человека к определенной технологии).
Следующий доклад сделан С.В.Ковалевым на тему «Компании с высокой долей нематериальных активов в цене бизнеса нуждаются в контроллинге нового поколения».
Как отметил докладчик, бухгалтерский учет перестал адекватно отражать стоимость капитала предприятия; ту, по которой оплачиваются реальные деньги при фактических сделках купли-продажи предприятий или доли в них. Это вызвано представлениями о том, что стоимость капитала определяли исходя из способности приносить прибыль своему владельцу; а начиная с 70-х годов прошлого века наблюдается устойчивая тенденция роста рентабельности капитала, и, как следствие, все большее превышение рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Это превышение к началу XXI века достигло 4-кратного значения для среднестатистического капитала. Однако бухучет ошибается не одинаково, худшие компании он переоценивает (25% компаний), а лучшие – недооценивает (75% компаний). При чем 9% компаний оцениваются рынком в 10 и более раз дороже своей балансовой стоимости. В связи с тем, что бухучет неверно оценивает объект управленческой деятельности – управляемый капитал, он не может использоваться в технологиях менеджмента (контроллинге) для поиска и обоснования управленческих решений.
Управленческий учет, выведенный 100 лет назад из бухгалтерского, столь же опасен при применении в управленческой практике. Цифровые модели управленческого учета из-за неадекватности измерений провоцируют управленцев на принятие неверных решений: не позволяют увидеть и использовать рыночные шансы, подставляют под незамечаемые риски.
Альтернативной системой измерения и оценки будущих управленческих решений является концепция VBM, которую можно перевести на русский язык как «управление ростом акционерной цены бизнеса». Она направлена на рост и измерение рыночной цены по которой совершаются сделки купли-продажи предприятий или доли в них, а так же управление капиталом для повышения указанной цены.
Все это требует от контроллера овладения дополнительными новыми знаниями более сложных управленческих технологий и инвестиций личного времени и денег в соответствующее обучение. С другой стороны, это же создает барьеры входа в профессию контроллер. Чтобы решить задачи, обычно выдвигаемые перед контроллером, другому управленцу уже недостаточно посетить 1-2 семинара или прочесть 20-50 страниц какой-либо книжки. Задачами контроллера в новых условиях является работа с ошибками управленцев, состоящая из создания системы измерений управленческой деятельности (на основе принципов VBM) адекватной для конкретного бизнеса в конкретных его условиях плюс создание системы предупреждения-выявления-исправления ошибок. В зависимости от целей работодателя последнюю систему можно заменить на систему провоцирования и использования ошибок управленцев компании-мишени. То есть из учетчика данных (счетчика гороха) и координатора-плановика (штурмана управленческой команды) современный контроллер естественно превращается в технолога по менеджменту. И, из-за рыночных барьеров входа в эту профессиональную деятельность, контроллер может принять эти работы на внешний подряд (аутсорсинг). То есть новые риски - трудности профессии, требующие больших инвестиций времени и денег в личное обучение – открывают перед контроллером новые шансы повышения личного благосостояния. Квалифицированный контроллер вместо продажи своего рабочего времени на условиях работодателя, может сдавать ему в аренду свои высокопрофессиональные знания контроллера на собственных условиях.
Однако новая организация деятельности контроллера требует изменения приоритетов в повседневной работе контроллера. Эта работа имеет свои ключевые факторы успеха (КФУ), которые следует заимствовать из перечня КФУ таких направлений менеджмента как аутсорсинг, слияния и поглощения, кризис-менеджмент. То есть, если раньше контроллер работал за малую зарплату вместе с менеджерами нанимателя, то теперь – вместо менеджеров Клиента за большую долю от созданной им стоимости для Клиента (наниматель так же изменяется в Клиента, а труд контроллера из правильной работы превращается в клиенто ориентированный бизнес).
Эти изменения в шансах и рисках деятельности контроллера требуют соответствующих изменений в профессиональном образовании и уровне опыта/знаний/способностей практикующего контроллера.
Безусловно, КФУ и методы профессиональной деятельности контроллера в новых условиях требуют дальнейших изучений. Но, несомненно, одно: именно в этом направлении будет развиваться совершенствование профессии контроллер. Потому что в сегодняшних условиях ¾ прибыли (акционерная сверхприбыль – по концепции VBМ), достающейся собственникам среднего статистического бизнеса, не принадлежат этим собственникам, а лишь достаются им. Только ¼ прибыли – прибыль по уровню риска инвестирования (минимальные дивиденды), и подтверждена принятыми на баланс фактическими инвестициями акционеров. Остальная прибыль возникает из реализации управленческих способностей по управлению капиталом – из рентабельности капитала выше, чем рентабельность по уровню риска инвестирования капитала. И принадлежит она по справедливости владельцам/носителям этих управленческих способностей - тем, кто инвестировал свое время в овладение этими способностями. Естественно ожидать, что после публикаций результатов адекватных измерений, успешные управленцы направят личные усилия на возврат себе прибыли на свой инвестированный капитал. И контроллер один из таких управленцев. Технологии менеджмента перераспределения акционерной сверхприбыли будут развиваться. А контроллер – технолог по менеджменту.
Второй день симпозиума начался с доклада директора департамента инвестиционного планирования и отчетности Группы компаний Ренова А.М.Калинина "Особенности контроллинга в фондах прямых инвестиций и инвестиционных холдингах".
Докладчик рассказал о фондах прямых инвестиций – определение Европейской Ассоциации Венчурного Финансирования, включающих:
Прямые инвестиции;
Private equity.
Затронуты следующие вопросы:
Фонды прямых инвестиций в сопоставлении с другими инвестиционными фондами.
Технология работы фондов прямых инвестиций.
Best practice: Фонд прямых инвестиций Blackstone Capital Partners Funds (BCP”).
Крупнейшие российские инвестиционные холдинги – пока еще ведущие игроки на рынке негосударственных слияний и поглощений.
Динамика рынка слияний и поглощений в России.
Основные задачи контроллинга в инвестиционном бизнесе.
Метод коэффициентов.
Метод дисконтирования денежных потоков.
Методы оценки компаний, наиболее применяемые на практике.
Ключевой процесс контроллинга в инвестиционных фондах – оценка справедливой рыночной стоимости активов.
Принципы оценки доходности до момента выхода из актива.
Показатели контроллинга, наиболее востребованные инвестиционными фондами.
Особенности подготовки консолидированной отчетности фондов.
Формат отчета о прибылях и убытках инвестиционной компании.
Доходность фондов прямых инвестиций в сравнении с ведущими биржевыми индексами (бенчмаркинг).
Отрасль прямых инвестиций очень динамична и привлекательна для работы специалистов по контроллингу.
Следующее выступлении на симпозиуме было сделано д.э.н., проф. МГТУ им. Н.Э.Баумана А.М.Карминским на тему «Рейтинги в экономике».
Как отметил докладчик, у любого предприятия есть макроокружение и микроокружение, есть партнеры, поставщики – то есть контрагенты. Их можно оценивать с помощью такого инструмента, как рейтинги. Проблема в том, что таких рейтингов, признанных и построенных рейтинговыми агентствами не много. Доверие к такого рода инструментам базируется на доверии. Это репутация агентства, его имидж, методология.
Рейтинг – это некоторая упорядоченная классификация субъектов, некоторые группы, упорядоченное множество с конечным числом градаций. Необходимо субъекты рынка разложить по этим градациям. Вырожденная ситуация – это ренкинг – когда есть один параметр, например прибыль или рентабельность, и по этому параметру упорядочивается некоторое число субъектов.
Рейтинги могут использоваться как внутри предприятия – территориально распределенное предприятие, так для внешних контрагентов.
Международные рейтинги на сегодня имеют 300 хозяйствующих субъектов.
Из проблематики затронуты три вопроса:
Состояние Российского рейтингового пространства;
Конструктор рейтингов (на примере одного из рейтингов);
Модели (эконометрические) и что можно с помощью них получить.
Докладчик описал потребители рейтинговых продуктов и отметил использование рейтингов, как меры риска.
Международные рейтинговые агентства в России. Всего три Российских агентства дают рейтинги инвестиционного уровня – возможность привлекать средства от крупных инвестиционных фондов. Если субъект крупный, он не будет пользоваться Российскими рейтингами. Мелкие субъекты рынка не пользуются рейтингами вообще.
Как можно построить рейтинг. Есть внешнее представление субъекта. Например, долю на рынке можно представить несколькими показателями – порядка 5-7 показателей. Можно выделить внутренние показатели. Эти показатели могут сильно колебаться. Предлагается их усреднить. Например, использовать скользящее окно показателей, после чего получить интегральный показатель. Потом добавить элемент устойчивости. По каждому показателю можно построить ренкинг среди субъектов этой группы, потом выбрать квантили и по квантилям разбить ренкинг на группы. Следующий шаг – как сворачивать показатели. Один из вариантов – определение средневзвешенного по внешним и внутренним показателям с геометрическим агрегированием. Есть возможность сделать шкалы и получить оценку. Одним из примеров такого рейтинга является рейтинг экономической и финансовой стабильности банков.
Самих рейтингов, «живых», как отметил докладчик, довольно мало. Но есть корреляция между рейтингами и дефолтами (как прямая и обратная). Появление Базельского соглашения – один из стимулов развития внутренних рейтингов.
Суть эконометрической модели. Тяжело собрать данные по 1000 событий. Но их нужно еще и грамотно обработать. Такие данные по дефолтам были получены и обработаны. На основании этих данных получена статистическая корреляционная модель.
Используемые данные. 777 наблюдений за 3 года, 28 стран, 300 банков за 2004-2005 год, разбитые на 3 группы. Объясняющие переменные – индикаторы. Вероятность точного прогноза 77%. Это система раннего предупреждения для банков. Она дает оценку вероятности дефолта.
Далее докладчик коснулся вопросов системы моделей риск-менеджмента; системы данных и их целостности; моделей упорядоченного выбора и шкал; распределение по времени и регионам; точность моделей; точность предсказания; моделирование рейтингов Moody's.
Следующее сообщение сделано заместителем генерального директора по развитию системы управления ОАО "Завод Старорусприбор", корппорация "Сплав" В.И.Быстровым на тему «Внедрение VBM. Практический подход».
Как отметил докладчик, управление стоимостью (Value Based Management), как новая концепция корпоративного управления, активно используется в зарубежном менеджменте уже более 10 лет. В последнее время и российские компании стали проявлять интерес к принципам и методам VBM. Не стало исключением и наше предприятие.
В предлагаемом вашему вниманию сообщении рассматриваются вопросы практического применения методов стоимостного управления в ОАО «Завод «Старорусприбор» корпорации «Сплав».
I. Почему была выбрана эта концепция управления.
Начиная с 2004 года, финансовое положение нашей компании стало заметно ухудшаться. Срочно проведенный анализ показал, что после развала СССР и акционирования завода, бывшего в советское время одним из флагманов приборостроения, финансовое положение казалось вполне устойчивым. По многим изделиям завод являлся монополистом, что позволяло получать постоянную высокую прибыль. После кризиса 98-го года объем производства сократился почти в три раза, соответственно сократилась и численность рабочего персонала, стала ощущаться нехватка оборотных средств. В этих условиях руководством было принято решение о вхождении в состав корпорации "Сплав" – крупной и финансово устойчивой компании. Это позволило стабилизировать положение завода и, как нам казалось, преодолеть кризис. Однако, несмотря на постоянный рост валового дохода, размер прибыли и в дальнейшем почти не менялся, находясь вблизи отметки в 10-12% .
Объединение продолжало терять ранее завоеванные рыночные позиции по наиболее прибыльным изделиям. Однако причины ухудшения не анализировались, а их влияние на общее финансовое положение компенсировалось за счет расширения ассортимента изделий компании. Фактически, предприятие постепенно уходило от крупно- и среднесерийного производства к мелкосерийному, и даже единичному. При этом рентабельность изделий постоянно снижалась, однако даже низкорентабельные изделия не снимались с производства.
Возникли заметные проблемы в оперативном управлении. Постоянно проводимые технические советы, "планерки" и прочие совещания не приводили к выработке единой позиции по большинству обсуждавшихся вопросов. В итоге решение принималось волюнтаристски, и зачастую не было оптимальным. Причина заключалась том, что из-за отсутствия регулярной системы управления управленческих ресурсов не хватало на решение всех возникающих проблем. Как следствие, управленческие действия либо запаздывали, либо не предпринимались вовсе.
При этом предприятие использовало, практически, все методы повышения эффективности управления – вносились изменения в процессы, внедрялись новые технологии и средства автоматизации, проводилось обучение менеджеров и т.д. Однако улучшения не наступало.
В этой ситуации внимание руководства компании привлекла новая концепция управления – управление стоимостью или стоимостное управление, предложенная Томасом Коуплендом, Тимоти Коллером и Джеком Муррином. Этот подход отличался тем, что все предлагаемые действия носили системный, комплексный характер. И каждое было направлено на достижение главной цели – создание и рост акционерного капитала.
Исходя из этого, первым из шагов, которые нам следовало предпринять, должно было стать развитие у наших менеджеров нового взгляда на цели и задачи своей деятельности. При этом следовало учесть, что аргументы, приводимые авторами новой концепции в качестве побудительных причин к развитию у менеджеров стоимостного мышления, во многом не совпадают с реалиями российского бизнеса:
 корпоративное управление и контроль находятся в зачаточном состоянии и сводятся к формальному соблюдению правил корпоративного управления;
 вознаграждение высших менеджеров не связано с акционерной стоимостью и, как правило, имеет фиксированный размер;
 акции компании не имеют свободного хождения и не являются предметом инвестиционных вложений.
С учетом этого, а также того факта, что сегодня контрольным пакетом акций предприятия владеет корпорация «Сплав», был сформирован альтернативный список факторов, влияющих на развитие стоимостного мышления у менеджеров компании:
 Опасность реформирования или перепрофилирования компании
 Опасность массовой замены менеджеров высшего и среднего звена управления
 Возможность получения хороших дивидендов работниками предприятия
 Возможность вложения пенсионных накоплений сотрудников в акции компании
Для пропаганды и внедрения в сознание работников новых методов управления сегодня в компании используются следующие методы:
 проведение семинаров по вопросам совершенствования форм и методов управления;
 использование методов стоимостного управления при рассмотрении вопросов маркетинговой и номенклатурной политики на Технико-Экономических Советах;
 регулярное освещение вопросов стоимостного управления в заводской «многотиражке»
Одновременно был проведен анализ Схемы создания стоимости, предложенной Коуплендом, и разработаны план практических мероприятий по использованию элементов стоимостного управления в деятельности компании.
1.Установить четкие целевые и количественные индикаторы, увязанные с созданием стоимости
Если в предыдущие годы бизнес-план составлялся "от достигнутого" с приростом валового дохода в 10%, то уже в этом году планом предусмотрено получение чистой прибыли в размере 34%. При этом планируемый размер прибыли определялся отдельно по каждому направлению деятельности и базировался на результатах маркетинговых исследований.
2.При управлении бизнес-портфелем стремиться к максимизации стоимости каждого бизнеса
При определении количественных показателей увеличения стоимости было отмечено негативное влияние излишне широкой номенклатуры производимой продукции. Был проведен АВС-анализ всей продукции предприятия, в результате чего в продуктовой корзине предприятия осталось только пять номенклатурных групп изделий, обеспечивающих основные финансовые поступления при достаточно высокой средней рентабельности. В настоящее время внутри каждой номенклатурной группы также проводится АВС-анализ.
3.Убедиться, что организационная структура и корпоративная культура подчинены требованию создания стоимости
Как показал анализ, существующая структура компании (иерархическая) не позволяет гибко и оперативно реагировать на внешние изменения. Кроме того, сегодня в компании полностью отсутствует стратегический апекс. Бизнес-планирование охватывает период не более года. Поэтому первым из предложенных организационных изменений было решение о реорганизации компании и создание «децентрализованной структуры плоского типа», с выделением Корпоративного центра и созданием Департамента стратегического маркетинга и развития. Сегодня несколько подразделений уже выделены в самостоятельные бизнес-единицы. Готовятся к выделению и другие подразделения.
Переход к такой структуре позволит реализовать и два последующих фрагмента Схемы Коупленда:
 Определить ключевые факторы создания стоимости для каждого подразделения;
 Установить целевые показатели каждого бизнес-подразделения
Последним из факторов управления стоимостью являлось повышение эффективности работы персонала, заключающееся в персонификации для каждого работника общей цели создания акционерной стоимости. Исходя из этого, были определены основные направления работы по повышению эффективности работы менеджеров:
 Установить для каждого менеджера конкретные цели и количественные нормативы, увязанные с Ключевыми Показателями Деятельности (КПД);
 Определить формы и методы регулярного контроля и оценки результатов работы;
 Увязать систему мотивации с целью создания и увеличения стоимости.
В настоящее время прорабатываются предложения по первым двум вопросам. Но наиболее важным является решение третьего вопроса, поскольку премии, не связанные с конкретными заслугами или недоработками конкретных работников, воспринимаются как естественная часть оклада. Изменить ситуацию, сделать более прозрачной и эффективной систему материального вознаграждения и увязать ее вопросами создания стоимости, на наш взгляд, можно следующим путем:
 Увеличить переменную части оплаты труда, связанную с результатами деятельности
 Устранить верхний предел премиальных выплат
 Наделить менеджеров полномочиями, необходимыми для эффективной работы
Первые два пункта очевидны и, вероятно, в особых комментариях не нуждаются. Но наиболее важным, на наш взгляд, является решение вопроса делегирования необходимых для эффективной работы полномочий. И здесь мы возвращаемся к тесной взаимосвязи ВСЕХ факторов, приведенных в Схеме создания стоимости. Действительно, при жесткой иерархической структуре практически невозможно предоставить менеджерам достаточную свободу выбора управленческих решений и дать им необходимые для этого инструменты и, главное, финансовые средства. То-есть речь идет о необходимости изменения организационной структуры, которое позволит конкретизировать целевые установки и их количественные параметры для каждой бизнес-единицы и каждого менеджера.
Показать тесную взаимосвязь всех факторов создания стоимости позволяет приводимый в сообщении пример решения вопроса модернизации одного из изделий предприятия.
Последнее сообщение было сделано заведующим лабораторией стратегического планирования ВГУЭС, к.э.н., доцентом К.С.Солодухиным (содокладчик к.э.н., доцент Р.А.Луговой) на тему «Стратегическое планирование в университете с позиций теории заитересованных сторон: опыт ВГУЭС».
Докладчик напомнил, что год назад был доклад «Опыт стратегического планирования». Прошло время, надо было запускать новый цикл стратегического планирования. Исходили из теории заинтересованных сторон. Такими группами заинтересованных сторон для ВГУЭС являются:
1. «Клиенты» (студенты ОФО, ЗФО, ДФО, магистратуры, MBA, слушатели КПК, иностранные студенты, потребители необразовательных услуг).
2. «Персонал ВГУЭС» (высший и средний менеджмент, преподаватели, сотрудники).
3. «Внешние партнеры» (школы, техникумы, др. учебные заведения НПО и СПО, профессиональные сообщества: ППС др. вузов, учителя, сообщества бухгалтеров и т.п.)
4. «Бизнес-сообщество»: коммерческие организации (как потребители продукта – подготовленных специалистов-выпускников; как потребители образовательных услуг для персонала; как потребители консалтинговых услуг и НТР), выпускники.
5. «Общество» (государственные и региональные органы власти, потребители культурных ценностей, грантодатели, гражданское общество в целом).
Критерием выбора групп являлись взаимоотношения с ВГУЭС.
Далее, надо четко понять – что эти группы хотят. Произведена оценка запроса в группах. Ввели следующие показатели: важность, актуальность, удовлетворенность. Пригласили все группы заинтересованных сторон. Они сформулировали запросы, но стратегию ВГУЭС рабочая группа сформулировала сама. Были выделены цели, на которые группы заинтересованных сторон могут влиять. После этого была разработана методика, которая ранжирует группы заинтересованных сторон.
Докладчик продемонстрировал участникам симпозиума полученные данные:
Относительная значимость основных стратегических целей ВГУЭС;
Относительная важность (вес) групп заинтересованных сторон;
Основные запросы стейкхолдеров с точки зрения университета.
На очередной сессии групп заинтересованных сторон была дана оценка сильных и слабых стороны ВГУЭС (ГЗС – «Бизнес–сообщество»).
Получены следующие результаты:
Интегральная оценка конкурентоспособности ВГУЭС – получилась положительная, т.е.в ВУЗе преобладают сильные стороны;
Возможности и угрозы внешней среды ВГУЭС (ГЗС – «Внешние партнеры»). Оценка получилась отрицательная – преобладают угрозы;
Интегральная оценка благоприятности внешней среды ВГУЭС – сильный ВУЗ в опасной среде. Этот вывод был получен с использованием стратегической матрицы вуза.
После этого и были разработаны стратегические цели ВГУЭС.
С заключительным словом выступил С.Г.Фалько, который объявил о создании Санкт-Петербургского филиала НП «Объединение контроллеров» и поблагодарил организаторов симпозиума.

© Объединение контроллеров, 2001-2013 гг. Создание сайта

TopList

На правах рекламы.