Шестнадцатый симпозиум по контроллингу

17 октября 2008 года в МГТУ имени Н.Э.Баумана состоялся очередной (шестнадцатый) симпозиум по контроллингу. Во вступительном слове исполнительный директор НП «Объединение контроллеров» С.Г.Фалько определил общую направленность и тематику симпозиума – контроллинг в некоммерческих структурах.

Первый доклад был сделан советникои префекта ЦАО г.Москвы О.Ю.Савельевым на тему «Контроллинг территориальных органов управления». Были раскрыты следующие вопросы:

- Модели связи государства и общества;

- Эффективность местных органов государственной власти;

- Понятие комфортности и комфортных условий проживания;

- Концепция развития Центрального административного округа города Москвы на 2008 – 2012 годы;

- План реализации Концепции и ее мониторинг реализации программ, система показателей и индикаторов;

- Технология работы с показателями и индикаторами, проекты «Электронный округ», «Ситуационная комната префекта».

Кратко содержание доклада можно передать следующими тезисами. Демократическое государство стремится устранить антагонизм с обществом. Гражданское общество - в процессе формирования, стремится расширить свои прерогативы. Общественные конфликты (часто в агрессивной форме) подталкивают общество и государство к поиску компромиссов. Очевидное стремление государства: СОЗДАНИЕ КОМФОРТНЫХ УСЛОВИЙ ЖИЗНИ человека как средство снижения социальной напряженности. Отныне приоритетные направления деятельности органов исполнительной власти в рамках ПСЭР будут основываться не только на видении вопроса со стороны Правительства Москвы и функциональных обязанностей подразделений префектуры, а на конкретно сформулированном социальном заказе со стороны населения.

Следующий доклад Советника президента компании Русский Алюминий д.э.н., проф. Н.Г.Данилочкиной на тему «Оценка эффективности обслуживающих структур корпорации» был посвящен Центрам Финансового Учета и эффективности ИТ-услуг.

Для Центра Финансового Учета рассматриваются, как минимум, три группы показателей реальной эффективности за плановый период:

- эффективность по обороту (поступлениям), равную отношению наличных денежных средств к поступлениям нарастающим итогом и показывающую долю поступлений , которую можно изъять на потребление.

- Эффективность по затратам (платежам), равную отношению наличных денежных средств к платежам нарастающим итогом – аналог рентабельности за период,

- Эффективность заемных средств, равную отношению прироста наличных денежных средств при использовании заемных средств к заемным средствам за период и характеризующую отдачу на рубль внешних вложений в ЦФУ.

Если не имеется никакой другой информации о потоках поступлений и платежей, кроме их объемов по периодам, то получаемые показатели эффективности называются общими для ЦФУ. Они отражают полную картину деятельности в прошлом, в данном плановом периоде, в будущем и по всем областям хозяйственной деятельности.

Если имеется информация, позволяющая исключить в начале планового периода поступления от затрат прошлых периодов а в конце планового периода – платежи по затратам будущих периодов, то такой ПДСС и соответствующие ему показатели эффективности называются скорректированными по плановому периоду.

Оценка эффективности ИТ-услуг

После того как определены структура процессов и требования к подрядчику, необходимо решить вопрос организации контроля и мониторинга качества ИТ-аутсорсинга. Как оценить повышение эффективности выполнения ИТ-процессов? Основными составляющими эффективности выполнения процессов являются качество и стоимость.

Классическими методами оценки эффективности затрат на ИТ являются ROI и TCO, однако эти подходы не предназначены для ежедневных и еженедельных измерений стоимости ИТ. Кроме того, модель TCO не рассматривает влияние ИТ на составляющую конкурентного преимущества.

Для ежедневных измерений эффективности ИТ может использоваться методика управления уровнем предоставляемых услуг (Service Level Management, SLM). Для определения уровня качества ИТ-услуг используются соответствующие соглашения (Service Level Agreements, SLA) между пользователем и поставщиком ИТ-услуг, определяющие перечень поставляемых услуг, критерии достаточного качества этих услуг, способы отчетности и штрафы. SLA могут использоваться как на внешнем уровне (между организациями), так и внутри компаний (между ИТ-подразделением и бизнес-руководством). Внутренние SLA позволяют ИТ-руководству измерять показатели отдельных ИТ-услуг и технологических компонентов.

Оценка эффективности обслуживающих структур корпорации на примере ИТ-услуг

В результате ИТ-отдел получает способ оценки собственной эффективности и эффективности работы внешнего подрядчика в соответствии с бизнес-потребностями компании. Этот подход действительно позволяет оценивать ИТ произвольным образом, но его реализация требует от компании больших усилий— понадобятся бизнес-моделирование, отображение ИТ-услуг на бизнес-процессы, построение системы показателей, определение методов оценки этих показателей. Однако даже частичное соотнесение операций бизнес-процессов с системой дает основу для более правильной оценки инвестиций в ИТ.

С сообщением выступил советник по связям с общественностью International Controller Verein Ганс-Петер Зандер. Докладчик рассказал о деятельности International Controller Verein, об изменениях требований к контроллеру. Была подчеркнута необходимость развития международных контактов в области контроллинга, в том числе между International Controller Verein и НП «Объединение контроллеров».

Третий доклад директора департамента контроллинга и анализа ГК Олимпстрой К.И.Оганяна был посвящен контроллингу и системе управления рисками в некоммерческой организации.

На сегодняшний день перед «ГК Олимпстрой» (далее ГК, Корпорация) стоят амбициозные и масштабные задачи по строительству олимпийских объектов, необходимых для проведения XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи, и развитию города Сочи как горноклиматического курорта.

Для достижения стратегических целей и задач, стоящих перед «ГК Олимпстрой», необходимо построение эффективной системы управления рисками.

В целях минимизации рисков и повышения управляемости «ГК Олимпстрой» целесообразно построение системы ключевых показателей деятельности (КПД).

КФУ и КПД позволяют свести к единому пониманию представления о том, как нужно реализовывать проект, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений и объективно оценить достигнутый результат.

Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам.

Преимущества управления рисками на основе системы КПД

Примеры рисков и набора КПД для «ГК Олимпстрой».

Проектирование (ПИР) и Строительно-монтажные работы (СМР)

Примеры рисков и набора КПД для «ГК Олимпстрой» - Экология.

Внедрение рабочих процедур управления рисками, соответствующих процедур контроля и системы показателей деятельности является ключевым фактором успеха всей Программы.

Следующим прозвучал доклад генерального директора компании Юг-Инвест А.А.Галкина «Системы бизнес-навигации в управлении экономикой государства». Были затронуты следующие темы:

1. Доминирующая роль государства в естественных монополиях, энергетике, оборонной промышленности, связи и других важнейших отраслях требует специальных мероприятий, компенсирующих недостаток коммерческого интереса.

2. Проведенные экономические реформы в условиях восстановления властной вертикали (поддержанной большинством населения) привели к созданию новой российской модели хозяйственного управления, которой тесно в рамках корпоративной обрядности.

3. Стремления к расширению доли рынка, повышению уровня безопасности активов существенно сильнее стремлений к экономии и снижению издержек. Вне экономической парадигмы контроллинг, как направление управленческого консалтинга, находится в застое.

4. Контроллинг в российских условиях должен интегрировать достижения западного корпоративного менеджмента к традиционным российским условиям ускоренной эволюции по государственным директивам для преодоления отставания (поддержания обороноспособности на достаточном уровне).

5. Бенчмаркинг как составляющая часть контроллинга, обеспечивающая прогресс методом сравнений, может существенно улучшить управляемость текущими процессами в российской экономике и упростить формулировку стратегических целей.

НАПРАВЛЕНИЯ ГОСРЕГУЛИРОВАНИЯ В СФЕРЕ БИЗНЕС-НАВИГАЦИИ

1. Федеральная служба по тарифам

2. Бухгалтерский учет и аудит.

3. Служба государственной статистики.

4. Стандарты корпоративного управления.

5. Федеральная антимонопольная служба.

Доклад первого заместителя генерального директора НПЦ "Динамика" (г.Омск) А.В.Костюкова был посвящен теме «Мониторинг эффективности услуг сервисных подразделений предприятия»

Как сказал автор доклада, не все ресурсы предприятия оборачиваются с одинаковой скоростью – трудовые ресурсы при повременной системе оплаты труда потребляются равномерно в течение времени, а при сдельной – по мере выпуска готовой продукции и так же как сырье и энергия, полностью потребляются в процессе производства за один оборот, другие, например, оборудование, потребляются частично, причем в большинстве случаев неравномерно, а скорость их потребления в значительной степени определяется адекватностью воздействия на них производственного и обслуживающего персонала. Ресурсы потребляются в производстве тремя способами:

- пропорционально произведенной продукции - сырье, энергия, заработная плата при сдельной системе оплаты труда и т.д.;

- равномерно в течение времени – амортизационные отчисления, заработная плата при повременной системе оплаты труда и т.д.;

- ситуационно, например, по мере износа оборудования – материалы и заработная плата ремонтного персонала при сдельной системе оплаты труда и т.д.

Размер ситуационных издержек определяется объемом затрат материальных и трудовых ресурсов на ремонт оборудования и объемом потерь от аварий и простоев. Наименее наблюдаемые причины расходования какого-либо из основных видов используемых ресурсов определяют степень наблюдаемости расходования всех ресурсов нефтеперерабатывающего предприятия. С другой стороны степень наблюдаемости определяется количеством факторов, воздействующих на ресурсы в процессе производства.

Таким образом, сущность эффективности менеджмента непрерывных производств состоит в своевременном выявлении и целенаправленном воздействии на факторы повышения скорости расходования материальных и трудовых ресурсов при эксплуатации оборудования, что обеспечивается внедрением мониторинга состояния оборудования и эффективности действий персонала.

Мониторинг чаще всего понимается как систематический сбор и обработка информации, которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения как инструмент обратной связи и оценки. Мониторинг состояния – наблюдение за процессом изменения состояния объекта с целью предупреждения персонала о достижении предельного состояния на неразрывно примыкающих друг к другу интервалах времени, в течение которых состояние объекта существенно не меняется. Наличие интерпретации «причина – следствие» соответствует мониторингу состояния, а отсутствие – мониторингу параметров. Статическая ошибка мониторинга – пропуск своевременного распознавания опасного состояния объекта, вызванный тем, что опасное состояние диагностируется как удовлетворительное. Динамическая ошибка мониторинга - пропуск своевременного распознавания опасного состояния объекта, вызванный тем, что период мониторинга превышает интервал развития опасного состояния от момента его обнаружения до предельного состояния. Чем ниже ошибка мониторинга, тем выше эффективность ресурсосбережения и результативность производства.

Внедрение мониторинга состояния факторов производства в реальном времени обеспечивает объективную оценку эффективности деятельности как основных производств, так и услуг сервисных подразделений предприятия.

Следующим был доклад руководителя Объединения контроллеров Эстонии Г.Кицмана и сотрудника Таллиннской городской канцелярии Леа Роостало «Конроллинг в городской управе Таллина». В докладе освящались вопросы оценки эффективности деятельности государственных учреждений на примере Таллинской городской управы.

Проблемы:

- Себестоимости и прибыльности жителям оказываемых разных услуг неизвестны - в условиях исполнения социальных ролей эффективность считалась неактуальной;

- Таллинн соединился в 2006 году с Ольборгской Хартией, то есть Европейской кампанией городов устойчивого развития, но отсутствует система измерения устойчивости.

Цель проекта:

- Обеспечение первичной функции контроллинга - сбор, обработку и передачу информации в области учета затрат и в области измерения устойчивости, то есть создание соответствующих информационных систем.

Требования к созданию информационной системы учет затрат:

- Усвоить компетентность и создать ABC-системы (ABC-модели) в программе Excel;

- на основе результата (зная употребления ресурсов ) реализовать традиционный метод в программе SAP.

Методика ABC - первый этап распределения затрат.

Сравнение себестоимости на уровне процессов.

Прогнозирование себестоимости (SAP->Excel).

Результаты учета затрат:

- Вычислены себестоимости и прибыльности всех услуг спортивного действия Департамента по делам молодежи и спорта (итого 12 спортивных баз);

- После дополнительного финансирования возможен внедрение метода АВС и в модуле контроллинга.

Результаты GRI - система создана по гражданской инициативе на основе внешних и внутренних источников информации. Система состоит из 23 индикаторов GRI, в том числе в ней 23 рисунка и 14 таблиц, что классифицируется средней группой B из трёх возможных

Три положительных вывода:

1. Возможность прерватить GRI официальной формой отчётности и стать первым публикователем данной отчётности в Эстонии;

2. ABC для себя, не для регулятора;

3. Успешное внедрение модуля контроллинга и увеличение его функциональности.

Далее было сделано сообщение заместителя финансового директора ОАО "Завод Старорусприбор", корпорация "Сплав" В.И.Быстрова «VBM. Структура и стратегия».

Докладчик напомнил слова Майкла Портера: «Стратегия компании в не меньшей мере определяет ее структуру, чем сама структура определяет стратегию». Именно с такой ситуацией столкнулись предприятие, когда для повышения эффективности бизнеса начали внедрять «стоимостное управление».

Поскольку руководство компании считало, что стратегические цели и задачи, основные направления развития бизнеса и наиболее эффективные продуктовые направления были уже определены, то далее, в соответствии с данной схемой, необходимо было сформировать такую организационную и управленческую структуру, которая бы позволила реализовать разработанную стратегию.

При этом, существенное влияние на организационную структуру оказала высокая техническая сложность изготавливаемой продукции. На предприятии существуют почти все возможные виды производств: механическое, гальваническое, литейное, использующее несколько видов литья, сборочные цеха, участок изготовления печатных плат, измерительные и испытательные лаборатории, собственное конструкторско-технологическое бюро и экспериментальный участок, служащий для изготовления опытных образцов и отработки технологий. Эта особенность отразилась на структуре управления производством.

Не меньшей сложностью отличались и Служба Технического директора, в которую вошли все вспомогательные и обслуживающие подразделения, и Специализированное конструкторско-технологическое бюро, состоявшее из нескольких вполне самостоятельных конструкторских отделов, экспериментального участка и Службы Главного технолога.

Такая сложность и запутанность организационной и управленческой структуры приводила к тому, что некоторые функции управления неоднократно дублировались, другие же напротив – оказывались в «подвешенном» состоянии и нередко было даже трудно найти ответственных за тот или иной процесс.

Сочетание трех условий – Структурный подход к построению общей стратегии компании, использование децентрализованной структуры плоского типа и применение методов стратегического менеджмента позволило нам применить в стратегии отдельных бизнес-единиц самые различные методы, наиболее подходящие именно для них.

Завершило симпозиум сообщение первого проректора – проректора по экономике и финансам Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (ВГУЭС) Г.И.Мальцевой «Опыт ВГУЭС – динамика развития». Докладчик кратко продемонстрировал путь, который прошел ВГУЭС до современного состояния, характеризующегося высокой степенью освоения элементов контроллинга в научно-учебной организации.

Итоги прошедшего симпозиума подвел исполнительный директор НП «Объединение контроллеров С.Г.Фалько.