|
| |
Пятнадцатый симпозиум по контроллингу
18-19 апреля 2008 года в городе Киев состоялся очередной, пятнадцатый, симпозиум по контроллингу. Симпозиум проводился в Киевском национальном экономическом университете имени Вадима Гетьмана совместно с Международной научно-практической конференцией «Контроллинг в бизнесе: теория и практика» на базе кафедры «Финансы предприятия».
С приветственным словом выступил проректор по научной работе КНЭУ имени Вадима Гетьмана д.э.н., профессор В.С.Савчук. Он отметил, что такой масштабный научный форум, посвященный проблематике контроллинга, на Украине проводится впервые. Это является подтверждением передовых позиций университета в экономической науке и стремлением к широкому применению новейших научных достижений в учебный процесс.
Сообщение о цели симпозиума сделал исполнительный директор НП «Объединение контроллеров», д.э.н., профессор С.Г.Фалько. В своем сообщении докладчик отметил, что тема контроллинга становится всё более значимой и актуальной для экономик всех государств, которые стали на путь самостоятельного развития, получения реальной экономической независимости.
Первый доклад на тему «Развитие финансового контроллинга в Украине» (д.э.н., профессор КНЭУ имени Вадима Гетьмана О.Терещенко) затрагивал проблемы организации финансового контроллинга на украинских предприятиях. В докладе определены основные профессиональные компетенции финансового контроллера, обоснована концепция финансового контроллинга для украинских предприятий.
По замечанию докладчика, необходимость использования последних достижений в области контроллинга вызвана следующим:
• традиционные показатели оценки эффективности и традиционные подходы к анализу деятельности не оправдывают себя;
• традиционное бюджетирование не выполняет своих функций;
• действующие системы внутренней отчетности не удовлетворяют их пользователей;
• конфликты интересов между участниками финансово-экономических отношений внутри и за пределами предприятий;
• отсутствие адекватных систем ответственности за результаты деятельности и мотивации;
• выход предприятий на мировые финансовые и товарные рынки;
• потребность в адаптации деятельности к условиям новой информационно-инновационной экономики „New Economy“;
• выполнение отдельных требований принципов корпоративного управления;
• дефициты в сфере управления затратами;
• потребность корпоративного сектора в специальной системе поддержки принятия финансовых решений на основании их информационного обеспечения, координации и контроля за выполнением.
В сообщении д.э.н., профессора МГТУ имени Н.Э.Баумана А.М.Карминского «Информационно-аналитическое сопровождение бизнеса» затронуты следующие темы, представляющие фундамент информационно-аналитической поддержки бизнеса в рамках концепции контроллинга:
1. Основные понятия информатизации бизнеса, контроллинга и рейтинговых систем, состояние разработки проблем построения информационно-аналитических систем в интересах хозяйствующих субъектов, особенности классификации рейтингов и их потребителей.
2. Сравнительный анализ информационных систем.
3. Особенности структуризации данных в системе учета и формирования единого аналитического пространства, формирование обобщенных показателей качества для подготовки управленческих решений в рамках концепции контроллинга.
4. Построение системы моделей рейтингов для комплексного решения задач управления финансовыми рисками компаний. Апробация методологии проведена применительно к финансовым институтам как наиболее продвинутым в части отчетности. Модели вероятности дефолта, рейтингов российских и международных агентств.
5. Реальные возможности построения конкретных информационно-аналитических систем, в частности, в докладе приводились особенности систем учета и регистрации, а также сопровождения корпоративного управления (регулирования раскрытия информации, формирования интернет-ресурсов компании, системы ее годовых отчетов).
Следующий доклад д.э.н, профессора, заведующего кафедрой контроллинга Филиппс-Университета г. Марбург (Германия) Ш.Диркеса был сделан на тему «Теория принципал-агент отношений и система оценки результативности компании».
Как указал докладчик, во многих случаях цели нижестоящих по уровню менеджеров не совпадают с целями вышестоящего управления (конфликты интересов и целей), что существенно влияет на окончательный результат деятельности предприятия. Поэтому для центрального руководства возникает проблема регулирования поведением и действиями нижестоящих уровней управления.
Нормативная теория принципал-агент отношений сфокусирована на определение возможных путей решения этих проблемы посредством заключения контрактов между принципалом и агентом, а также на базе построения формально-аналитических моделей. Наиболее важными областями применения теории принципал-агент отношений в контроллинге являются:
• Оценка деятельности предприятия (Система показателей деятельности предприятия).
• Бюджетирование.
• Расчетные цены и распределение затрат.
• Управление системой контроля.
Цель доклада состояла в анализе теории отношений принципал-агент с точки зрения ее влияния на оценку деятельности предприятия и поведение менеджмента и персонала.
В докладе к.э.н., руководителя отдела контроллинга Московского представительства SPARKY GROUP М.Петровски «Функции и роль контроллинга в условиях транснациональности ведения бизнеса (на примере компании Sparky Group)» отмечалось, что сегодня SPARKY GROUP - интернациональный концерн, представленный на всех континентах и успешно завоевывающий повсюду достойное место на рынке благодаря очень выгодному соотношению цены и качества своей продукции. Структура немецкой компании SPARKY GROUP представляет собой систему производственных и торговых предприятий. На территории Болгарии находятся два производственных предприятия, а в России, Украине, Великобритании, Польше, Венгрии и др. - торговые компании и представительства.
Докладчик рассказал о задачах отдела контроллинга в немецком подразделении фирмы, которое выполняет функции головного офиса (а также отвечает за поставки продукции в странах Западной Европы, Африки и США), и о болгарском подразделении SPARKY GROUP, где добавляются новые задачи.
В торговом представительстве в России докладчик отметил следующие основные задачи отдела контроллинга:
• Анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы с использованием коэффициентов и графиков и создание на периодической основе специальных отчетов
• Оптимизация и организация движения финансовой информации на фирме
• Построение совместно с отделом технической поддержки систему защиты информации и доступа, исходя из потребностей пользователей.
• Составление финансовых отчетов на основе МСФО на периодической основе
• Контроль существующих финансовых отчетов и выработка рекомендаций и методологий по их совершенствованию
• Контроль за правильностью внесения информации при вводе входящих и исходящих документов
• Составление управленческих отчетов, подготовка прогнозов и презентаций для руководства;
• Планирование и Бюджетирование
• Подготовка годового Бюджета Компании
Следующее сообщение заведующего лабораторией стратегического планирования ВГУЭС, к.э.н., доцента К.Солодухина - «Контроллинг в ВУЗе».
Как отметил докладчик, в настоящее время Система сбалансированных показателей (ССП – Balanced ScoreCard, BSC) является одним из наиболее популярных системных методов, связывающих стратегическое управление с оперативной деятельностью организации. ССП позволяет развернуть стратегические приоритеты и цели до конкретных мероприятий, с помощью которых планируется их достижение, а значит и до ресурсов, необходимых для осуществления мероприятий и, соответственно, для достижения целей.
Формализация ССП позволяет построить ряд взаимосвязанных моделей, обеспечивающих ЛПР необходимой для решения стоящих пред ним задач аналитической информацией, и тем самым повышающих эффективность принимаемых им решений.
Разработанная во ВГУЭС имитационная модель была реализована в среде C++ Builder 5.0, что позволяет автоматизировать получение информации и упорядочить ее представление в различных удобных формах (программная реализация осуществлена студентом ВГУЭС Чен А.Я.)
Данная модель позволяет:
• «Проигрывать» различные варианты решений, т.е. для любой совокупности мероприятий оценить количество необходимых ресурсов для их осуществления (по каждому ресурсу); изменение удельных затрат, ТЗ каждого показателя, степени достижения целей в результате осуществления этих мероприятий.
• Задавать произвольные ограничения на любую совокупность «стратегических» и «экономических» показателей и отбирать все возможные комбинации мероприятий, удовлетворяющие заданным ограничениям (определение допустимого множества решений).
• Выбирать решения, оптимальные по Парето (выделение области допустимых компромиссов).
Заместитель генерального директора по персоналу ОАО «МОЭСК, д.м.н., профессор А.А.Талалаев посвятил свой доклад проблемам контроллинга персонала.
Профессор А.А. Талалаев коснулся темы качества персонала, как системообразующего фактора управления человеческими ресурсами и поднял следующие проблемы:
- основные компоненты формирования профессиональной адаптации персонала ОАО «МОЭСК»;
- переход к концептуальному подходу в управлении человеческими ресурсами;
- системообразующий фактор системы управления человеческими ресурсами Общества;
- цель и основные задачи создания Системы управления человеческими ресурсами Общества.
Член экспертного совета по сертификации НП «Объединение контроллеров» Д.Ковалев сделал доклад на тему: «Степень зрелости управленческого процесса предприятия - профессиональный вызов контроллеру».
В эмоциональной форме докладчик предпринял попытку связать вызовы управленческой практике, выдвигаемые эпохой глобализации сбытовых, производственных, ресурсных и финансовых рынков, с ролью контроллера в современной управленческой команде и профессиональными компетенциями, необходимыми контроллеру в зависимости от его роли в управленческой команде.
Актуальность рассматриваемой проблемы связывается с большим количеством управленческих ошибок в практике обычных предприятий и большим финансовым ущербом, наносимым этими ошибками собственникам предприятий – клиентам управленческого процесса. Контроллер – как «технолог по менеджменту» - является специалистом по работе с ошибками управленцев и фокусирует свою профессиональную деятельность на предотвращении, выявлении и исправлении управленческих ошибок. Для этого контроллер должен знать стоимостную величину управленческих ошибок, способы их обособления из управленческого процесса и уметь применять методы устранения ошибок управленцев.
Для структурирования управленческого процесса с целью обособления управленческих ошибок автором предлагается использовать инструмент из арсенала процессного менеджмента РСММ (Process Control Maturity Matrix – Матрица зрелости управления процессом).
В докладе председателя Совета директоров AG Horvath&Partners П.Хорвата - «Контроллинг – современное состояние и перспективы» рассматривались пять актуальных тенденций в контроллинге:
1. Бюджет «на лучшее» - достигается повышение эффективности и результативности процесса планирования (как результат – самообучающаяся организация с ориентацией на будущее).
2. Изменение требований к отчетности - факторы, влияющие на отчетность, требуют новой ориентации информационной системы.
3. Изменение в задачах и организации учета - в связи с изменениями в экономических условиях (как следствие - изменение задач и адаптации организационной структуры).
4. Контроллинг сетевой структуры - растущее число альянсов и стратегических сетей должно найти отражение в контроллинге.
5. Контроллинг нематериальных активов – этому направлению придается все большее значение.
Отмечены следующие последствия новых тенденций для контроллинга:
1. Основные задачи контроллера не изменились, но возникают новые задачи и внутренняя конкуренция на предприятии.
2. Организация контроллинга должна адаптироваться к организации управления (децентрализация/ специализация и интеграция с финансами).
3. Бизнес-партнерство менеджеров и контроллеров становится интенсивнее, т.е. совместное принятие решений и ответственность в команде, и решение сервисных задач.
Второй рабочий день симпозиума начался с доклада финансового директора ОАО «ЛАНТМАННЕН АКСА» О.Можаевой «Практика внедрения инструментов финансового контроллинга на предприятиях пищевой промышленности».
Группа Лантманнен - одна из крупнейших шведских сельскохозяйственных и пищевых корпораций с годовым оборотом около 30 миллиардов крон. Владельцами являются около 49 тысяч шведских фермеров. Состоит из девяти подразделений, которые охватывают весь цикл– от разработки посевного материала до реализации готовой продукции: продуктов питания и кормов. ОАО «Лантманнен Акса» входит в подразделение Лантманнен Акса (Lantmannen AXA), которое занимается реализацией свежих хлебобулочных изделий и готовых потребительских пищевых продуктов.
Докладчик рассказал о трудностях, с которыми пришлось столкнуться в период с 2000 года до настоящего времени. Как было отмечено в докладе, на 2007 год произошло упрощение процессов управления денежными потоками и учета себестоимости за счет новой системы учета и контроля себестоимости производства, новой системы контроля дебиторской и кредиторской задолженности, новой формы платежного календаря.
В докладе Советника президента компании Русский Алюминий д.э.н., профессора Н.Г.Данилочкиной «Контроллинг в компании Русский Алюминий» были раскрыты следующие вопросы:
1. Сущность, функции и задачи контроллинга
2. Основные концепции контроллинга
3. Контроллинг как интегрированная управленческая функция
4. Отличия контроллинга от учетных функций подразделений предприятия
5. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга
6. Виды контроллинга
a. Сущность стратегического контроллинга
b. Сущность оперативного контроллинга
7. Основные инструменты контроллинга
Затем профессор Н.Г.Данилочкина рассказала об опыте построения и оптимизации контроллинга в холдинге «Русский алюминий».
Доклад заместителя директора по контроллингу компании ООО «Специальные системы и технологии» к.э.н. О.Ряховской назывался «Опыт построения системы контроллинга в промышленной компании».
В настоящее время ООО «Специальные системы и технологии» (ССТ) является крупнейшей компанией в Европе по производству электронагревательных кабелей и терморегулирующей аппаратуры. Технологические мощности завода позволяют выпускать более 40 тысяч километров высококачественных нагревательных кабелей и 300 тысяч единиц приборов в год. Компания ССТ является производителем систем электрокабельного обогрева полов «Теплолюкс», «Теплолюкс-MiNi», «Теплолюкс Tropix», «Green Box», «Национальный комфорт». Широко известны выпускаемые компанией ССТ антиобледенительные системы «Теплоскат» и «Теплодор», предназначенные для предотвращения образования наледи и снега на крышах домов, открытых площадях и лестницах. Региональная сеть компании ССТ расположена на всей территории России и СНГ. Представительства и дилеры компании действуют более чем в 250 городах.
За 16 лет работы компания прошла путь от небольшой группы инициативных сотрудников конструкторского бюро до коллектива, насчитывающего более 900 человек.
Как отметил докладчик, на определенном этапе развития компании у руководства возникла потребность в структуризации управления, что повлекло за собой создание службы контроллинга. С другой стороны, информационную систему современной компании трудно представить без автоматизации. В компании «ССТ» было принято решение о соединении двух существенных процессов: построение системы управления в рамках концепции контроллинга и внедрение автоматизированной системы управления предприятием «Галактика» (ERP-системы).
В результате работы службы контроллинга были структурированы информационные потоки компании, систематизированы основные составляющие управления компанией:
• виды деятельности/ группы продукции/ продукты и услуги
• сегменты рынка/ группы клиентов/ клиенты
• центры ответственности/ подразделения/ сотрудники
• прямые/ косвенные затраты компании
Методологические разработки службы контроллинга были заложены в основу автоматизированной системы и позволяют формировать отчеты для руководства в требуемых разрезах.
В ближайшей перспективе перед службой контроллинга стоят задачи автоматизации планирования на предприятии, создание системы управленческого учета и внедрение системы ключевых показателей деятельности компании.
Следующий доклад представил к.э.н., заведующий кафедрой эккаунтинга Международного института менеджмента С.Голов «Стратегический управленческий учет в системе в системе мониторинга конкурентоспособности предприятий».
Докладчик отметил, что в последние десятилетия наблюдаются глобальные изменения в среде бизнеса, которые привели к росту роли информации и превращения ее в один из ключевых факторов создания стоимости и конкурентоспособности. Именно в русле этой тенденции в конце прошлого столетия возник и ныне активно развивается стратегический управленческий учет.
Эффективный стратегический менеджмент нуждается в надежном информационном обеспечении. Учетная система может обеспечивать нужды стратегического менеджмента путем:
• использования данных учета для анализа рынков, на которых будет действовать компания; предоставление ключевой информации, связанной с избранными стратегиями;
• обеспечения обратной связи для мониторинга достигнутых результатов и их согласования со стратегическими целями;
• предоставления информации относительно долгосрочных последствий разных направлений деятельности.
Главной задачам управленческого учета в этом контексте является, по мнению автора, предоставление информации, необходимой для реализации стратегии предприятия и мониторинга ее конкурентоспособности. Поэтому выбор стратегии оказывает непосредственное влияние на систему управленческого учета
Традиционная система бухгалтерского учета имеет «узкие места», что делает невозможным получение информации, необходимой для стратегического управления.
Ограничения системы бухгалтерского учета можно поделить на методологические и регуляторные. Методологическими ограничениями являются общепринятые принципы бухгалтерского учета (осмотрительность, периодичность и соответствие расходов и доходов, денежного измерителя и т.п.), которые определяют приоритеты в процессе формирования информации в финансовой отчетности.
Эти ограничения можно преодолеть лишь путем дополнительной группировки и корректировки расходов, доходов, активов, обязательств, собственного капитала и денежных потоков.
В докладе д.э.н., профессора, заведующей кафедрой Банковского дела Киевского национального торгово-экономического университета Н.Шульга «Концепция контроллинга рисков в банке» прозвучала мысль, что постепенный переход от внешнего к внутреннему регулированию деятельности банков в соответствии с положениями Базельского соглашения (Базель ІІ) предполагает усиление внутреннего контроля за совокупным риском банка и достаточностью капитала для покрытия соответствующих потерь. По мнению докладчика, такой контроль должен осуществляться по так называемому принципу «четырех глаз» – как со стороны риск-менеджера, так и риск-контроллера. На необходимость применения принципа «четырех глаз» указывается Базельским комитетом в рекомендациях «Усовершенствование корпоративного управления в кредитных организациях». Двойной контроль за совокупным риском, а, соответственно, величиной экономического капитала банка будет способствовать обеспечению стойкости и надежности его функционирования.
При этом на этапе планирования возникает необходимость в определении целевого стандарта платежеспособности и кредитного рейтинга банка, а также границы целесообразности принятия риска, исходя из установленного оптимального соотношения прибыль/риск, что полностью отвечает новым рекомендациям Базельского комитета, в соответствии с которыми банки должны уделять больше внимания определению прибыльности с учетом риска.
Таким образом, в Украинских банках целесообразно ввести должность риск-контроллера, который будет находиться в подчинении службы контроллинга. Для обоснования целесообразности такого предложения возникает объективная потребность в разработке теоретических положений риск-контроллинга в банке.
В докладе руководителя Объединения контроллеров Болгарии, д.э.н., профессора А.Мирчева «Проблемы внедрения контроллинга на предприятиях Болгарии» была сделана попытка систематизировать результаты исследования болгарских ученых и практиков в области внедрения контроллинга на болгарских предприятиях.
Развития контроллинга в Болгарии шло двумя путями:
1. академический, как предмет обучения по Контроллингу в университетах Болгарии;
2. практический, когда предприятия, прежде всего иностранные, создали в Болгарии совместные предприятие после 1990 года.
Решение задач осуществляться следующими путями :
• Развитие процесса обучения людей из практики в области контроллинга;
• Развития коммуникационной стратегии объединении Контроллеров
• Интернационализация деятельности объединения и обмен «хорошей практикой” контроллинга разных стран.
• Законодательная и профессиональная защита прав и интересов члена в общества Контроллеров.
Необходимо подчеркнуть, сказал докладчик, что адаптирование западноевропейской модели не означает его формального переноса в болгарскую управленческую практику. Специфика среды, в которой фирмы функционируют и уровень менеджмента требуют его модифицирования, трансформирования и постепенного адаптирования через создания необходимых условий для успешного внедрения в практике.
Следующим прозвучало сообщение первого заместителя генерального директора НПЦ «Динамика» А.В.Костюкова «Контроллинг ресурсосбережения в нефтеперерабатывающем производстве».
По замечанию докладчика, при организации предприятия происходит объединение и трансформация ресурсов его учредителей. Первоначально они представлены чаще всего в виде информационных и финансовых ресурсов. В дальнейшем они трансформируются в материальные, нематериальные, трудовые ресурсы с целью взаимодействия для производства продукции. По мере реализации продукции предприятие снова получает в свое распоряжение финансовые ресурсы, которые вновь трансформируются и образуют оборот ресурсов нефтеперерабатывающего предприятия. Особенно остро проблема ресурсосбережения стоит в производстве, как в основном бизнес-процессе НПЗ.
Ресурсосбережение - комплекс мероприятий, связанный с экономичным и эффективным использованием факторов производства.
Ресурсы, потребляемые в зависимости от ситуации, относят в состав либо постоянных, либо переменных издержек, однако, по мнению докладчика, их необходимо выделять и учитывать отдельно.
В большинстве случаев потери носят ситуационный характер, так как образуются в результате аварий, внезапного выхода из строя оборудования, неадекватных действий персонала и т.д.
В общем виде причинно-следственная связь между ситуационными издержками и потерями может быть представлена как экспоненциальное увеличение затрат ресурсов при отсутствии упреждающей реакции вследствие недостаточной наблюдаемости факторов в процессе производства.
Таким образом, сущность ресурсосбережения на производственном предприятии состоит в своевременном выявлении и целенаправленном воздействии на факторы повышения скорости расходования материальных и трудовых ресурсов на эксплуатацию оборудования, что обеспечивается внедрением мониторинга состояния факторов производства – технического состояния оборудования и эффективности действий персонала по ресурсосбережению.
Предпоследнее сообщение симпозиума было сделано представителем компании 1С (Украинское отделение) А.Егорченковым «Информационная поддержка бизнеса – IT-решения на рынке Украины».
По словам докладчика, идет укрупнение и консолидация бизнесов. Формируются холдинги, финансово-промышленные группы, торговые сетевые структуры. Цель заказчика – развитие и капитализация бизнеса (выход на IPO). Инструменты корпоративного контроллинга позволяют компаниям определять стратегические цели и управлять процессом их достижения.
Докладчик рассказал о фирме 1С и системе программ 1С:Предпрития 8. По его словам, 1С:Предпрития 8 это:
1. Комплексные решения, позволяющее автоматизировать все сферы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности предприятия
2. Многообразие типовых и отраслевых прикладных решений, которые имеют высокий уровень интеграции между собой
3. Высокий уровень соответствия требованиям законодательства в области регламентированного учета
4. Высокий уровень эргономики интерфейса
5. Широкие возможности для развития и поддержки системы
6. Импорт и экспорт информации в любые известные СУБД
7. Построение территориально-распределенных систем
8. Более 1 000 000 предприятий используют продукты фирмы «1С»
Далее были рассмотрены варианты решений для крупных холдингов и молодых (быстрорастущих) холдингов.
Завершающим докладом стало сообщение руководителя Объединения контроллеров Эстонии Х.Кицмана на тему «Контроллинг в странах Балтии», где были впервые приведены обобщенные результаты исследования представлений о контроллинге в Эстонии.
Докладчик привел анализ результатов исследования по следующим вопросам:
1. Какие задачи в контроллинге важные, какие неважные,
2. Основные задачи контроллинга;
3. Задачи, определяющие успех;
4. Охват задач в контроллинге;
5. Какие качества/знания важны для контроллера;
6. Какую роль играет контроллер на предприятии.
Итоги симпозиума подвели заведующий кафедрой «Финансы предприятия» КНЭУ имени Вадима Гетьмана, д.э.н., профессор А.Н.Поддерегин, и заведующий кафедрой «Экономика и организация производства» МГТУ имени Н.Э.Баумана, исполнительный директор НП «Объединение контроллеров», д.э.н., профессор С.Г.Фалько.
В заключительном слове С.Г.Фалько от имени руководства НП «Объединение контроллеров» выразил признательность и благодарность руководству КНЭУ имени Вадима Гетьмана и лично Наталии Бабяк за прекрасную организацию симпозиума-конференции.
|
